出版类集团企业财务管理现状与

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202(2011)07-000-02

摘 要 文化体制背景下诞生的文化类企业集团,集团的财务管理理论研究尚未达到系统化.但是,作为现代化企业制度下的出版类企业集团财务管理,始终贯穿于企业的经济活动中.本文基于我国出版类企业集团财务管理的现状探究,分析其中存在的问题以及产生的原因,并就如何提升企业集团财务管理质量提出有关的建议与对策.

关 键 词出版类集团 财务管理 现状 对策

随着市场经济的不断发展和我国文化体制改革的不断深入,出版类企业集团进入了完全市场化经营与运作的阶段,出版类企业集团间的竞争势必会越来越激烈,这就迫使出版类企业集团必须寻找一种有效的财务管理模式来应对当前的变革,从而有效提升其自身的市场竞争能力.

一、当前出版类集团企业财务管理中的薄弱环节

1. 出版类企业集团现行财务制度不够完善

当前,我国出版类企业集团财务工作开展的前提即为明晰的产权关系,但由于当前业内企业所处的特殊背景,大部分企业的产权关系其实并没有随着企业的转制得到很好的理顺.例如,按照现行企业会计准则的要求,企业所开展的财务管理活动应以权责发生制为基础,出版类企业长期所依据的收付实现制会计基础已不适合当前的需要,必须予以彻底的转变.再如,会计制度的转变必然会导致会计环境的变化,在此环境下与之相关的内部控制制度、预算管理制度等也应做出相应的调整,以适应企业转制的需要.

2. 出版类企业集团财务监管力度不强

目前,我国出版类企业集团建立起的管理机制存在合理性,但在国内文化体制改革得到实质性推进的过程中,出版类集团在机制改革方面也产生了极为严重的问题,比如说出版类集团实行的事中控制过于形式化,造成了企业内部效益的下降和资产的流失,又比如出版类集团实行的事后控制缺乏相应的事前以及事中监管,导致事后控制缺乏力度.从出版类集团财务管理的现有情况看,出版类集团财务监管方面的不利性因素存在如下方面:一方面集团财务管理机制的设计缺乏机构保障,不利于集团对成员单位实施财务监管,另一方面集团内部财务管理容易产生利益主体倾斜,不利于出版类集团利益的目标实现,此外,出版类集团财务管理上下层关系不够合理,不利于对财务成员的有效监管.

3. 出版类企业集团预算体系不够健全

不健全的预算体系造成集团企业资源浪费,文化体制改革下,企业集团财务预算依据自身的发展战略,提出企业集团的年度发展总目标,并将各项指标分解为具体的目标.但是,现有的出版类企业预算管理体系仍是以编制为主,执行为辅,与全面预算管理体系目标的实现还有较大差距.当前,大多数业内企业在预算编制过程中仍无法有效落实集团经营计划和财务目标,更谈不上对子公司的分项预算和总预算,导致预算管理的资源分配存在随意性大的弊端,其预算编制与执行尚存在较大差距.

4. 出版类集团成本费用控制水平较低

改制前,有些出版单位对成本费用缺乏实质性控制.常常根据以前年度数据计算出本期成本结转率,然后根据这个结转率对成本进行结转,必要时人为调整结转率,这种方式使成本结转缺乏准确性,容易发生人为调节利润的现象.开源与节流是提升企业自身经济效益的重要手段,有关成本费用的管理与控制对于出版类企业的发展具有十分重要的作用.加强成本费用的管理,对于提升出版类集团企业的资本积累以及经济效益,都具有很强的促进作用,但是,过于压低成本与费用,一定程度上就会影响到企业产品的质量以及员工工作的积极性,最终这种不良的影响也就体现在集团的整体利益管理上.

上述我国出版集团在财务管理上存在的问题,目前可能还没有明显的暴露出来.这是因为,现阶段出版领域尚未完全放开,出版集团还能获得一部分的相对垄断利润,但随着国家文化体制改革的纵向深入,在市场经济优胜劣汰的法则下,出版类企业集团势必需要积极探索,建立健全财务管理制度,通过各种方法和手段解决财务管理中存在的突出问题.

二、完善我国出版类集团企业财务管理的有效策略

1.积极完善企业财务管理制度

当前,国内各出版企业应以企业价值最大化为目标,通过制定统一的财务管理制度来规范所属不同部门的财务行为,利用统一的财务报表计量体系及其方法,控制资金流向,避免各部门间财务账目的条块分割,以达到控制企业财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的.例如,出版企业集团应摒弃传统的事业单位财务报表体系,建立以资产负债表、利润表、流量表以及会计报表附注为主的新财务报表体系,并以权责发生制为基础,依据新企业会计准则对下属单位报表体系进行有效合并,从而可为企业决策层提供更为真实、公允、可靠的会计信息.再如,企业还应适时加强资金集中管理,规模较大、下属单位较多的出版企业集团可筹划成立资金结算中心,通过该中心对企业资金进行统一调度、归集、拨付与使用,从而实现对企业资金的全面监控,有效防止因资金分散、过度沉淀现象所导致的资金利用效率低下的难题.最后,在市场化下经营的出版企业应加强对风险的防范,积极完善企业内部控制制度,从成本控制、发行销售、资金管理、资产管理等多个领域,对影响出版企业发展的重要方面进行全面的风险评估,并采用定量与定性相结合的方法,对识别的风险进行分析,并及时制定应对措施.

2.推行出版集团全面预算管理

现代企业制度下,企业管理应重视预算管理,尤其要推行全面预算管理,这对出版类企业集团来讲同样重要.在既定经营目标与程序之下,出版类企业集团应合理规划和反映企业未来销售、生产、成本以及收支等各个方面的活动,并要以货币为计量单位,对出版集团企业总体计划的数量加以表征.具体而言,出版类企业集团展开全面预算过程中,应重点做好经营预算、专门决策预算以及财务预算三个部分,其中要在集团组织结构上设置层次较多的管理部门,权衡集团整体目标与成员单位个体利益之间的差异性,并以预算计划进行协调.同时,在预算编制阶段可采取由下而上的方式,充分调动集团成员单位的积极性；在预算执行阶段,应强化集团内部各单位的协调配合,增强集团凝聚力和协调性,推行预算控制手册,将预算责任落实到人,并制定科学、合理的预算调控措施,及时调整预算偏差；在预算考核阶段,企业应将绩效评价与之充分结合,通过绩效评价来形成对预算管理的有力支持,以起到合理激励或以儆效尤的作用.

3. 加强出版类集团的财务监管

财务总监制,是目前公认的较为有效的集团企业财务管理监管模式.1987年,深圳市在全国最早成立的国有资产经营公司深圳市投资管理公司率先采用了该制度；经过数年实践,以产权为纽带的财务总监制度,既不干预企业正常经营,符合《公司法》及企业经营自主权的要求,又能有效的行使出资人权利,对国有资产进行监控,防止国有资产流失,是确保国有资产经营安全增值的一项科学制度.从理论上说,财务总监应对公司董事会和总经理负责,保证企业财务会计活动健康运行,并在董事会和总经理的领导下,总管企业整体的会计、报表、预算工作.从监管职责来看,财务总监主要负责建立科学、系统、符合企业实际的财务核算体系和财务监控体系,制定公司资金运营计划,统领公司整体预、决算工作,筹集公司运营所需资金,审批公司重大资金流向,主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制,参与公司重要事项的分析和决策,为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据.目前,各出版企业集团亟需引进财务总监制,以加强对公司财务管理的监督.

4.有效提升成本费用控制水平

当前,出版企业成本费用控制应突出以下方面：第一,采购成本控制；由于采购费用约占销售收入的40％～60％,因此加强出版采购成本管理具有重要意义；首先,实行招标采购,使供应商在公正、公开的原则下进行选择；其次,采用定向采购的方式,选择综合方面最佳的供应商,并与其长期合作；最后,签订适时采购合同,以减少库存,稳定供应渠道.第二,印刷成本控制；首先,重视新出版物的出版设计,确定开发新出版物需与落实其出版开发成本同时进行,并制定目标成本；其次,改善出版技术,采用现代化的技术装备及流程,降低管理层面的成本.第三,售后怎么写作成本控制；首先,注意出版市场相关信息收集,通过搜集读者和客户反馈信息以制定相应措施,提升客户群满意度；其次,对客户和读者进行回访和满意度调查,以客户的需求价值为基础,能保证客户满意的最小值在其成本之上,并对回访和调查结果进行汇总与分析.

三、结语

随着文化体制的改革,更为复杂与激烈的市场环境对于出版类企业集团的发展提出了更高的要求.财务管理作为集团管理、发展的核心环节,更要基于市场发展的需求构建适于集团发展的财务管理体制.要构建完善的财务管理模式与制度,最关键的是基于企业集团自身发展实际,结合我国市场发展环境,理顺集团母、子公司之间的关系,在不断提升财务管理人员综合素质的基础上,建立起适应文化体制改革要求,能够满足集团自身需要的财务管理体制.