房地产企业集团财务管理存在的问题

更新时间:2024-01-16 作者:用户投稿原创标记本站原创 点赞:5462 浏览:17168

对于房地产行业进行新一轮的调控是从2010年开始的,该行业无疑是最近两年中国经济最受关注的部份,2010年9月底多部委联合出台措施调控房地产,12月26日,国务院总理温家宝重申稳定房价的决心,国家将从两个方面继续加大力度以稳定房价:一方面,加大保障性住房的建设力度;另一方面,继续抑制投机.今年部份省市房产税的出台、限购令的出台、提高房地产企业土地增值税的预征率等银行存款准备金的多次上调等控制通货膨胀的措施都将给房地产行业重重的一击.

在这种背景下,许多房地产企业面临的是无法获取外部的资金支持、销售资金的重要组成部份―客户的按揭贷款无法回笼,最终将因无法自身“造血”、流枯竭而被淘汰出局.而加强自身“造血”功能,提高流入量的关键在于企业财务管理体制.因此建立完善的集团财务管理机制、标准化区域公司的财务管理工作,明确上下级公司各自财务管理职责,使之成为企业经营者从宏观上实现集团长期发展战略的有效管理控制工具.

一、房地产企业集团财务管理特点

房地产集团公司遵循的是集团经营战略,集团财务管理为集团决策怎么写作主要体现在资金的管理、预算管理、运营管理等方面.由集团财务部建立统一的资金管理平台、预算管理系统,建立资金管理平台、预算管理系统与集团的财务软件实现无缝连接,从而能有力地配合经营决策,做出长远的利于集团公司发展的战略目标.

房地产集团财务管理一般分为三个大类:其一、属地化管理方式,集团只对各区域公司的负责人进行管理,各区域公司的发展均由区域公司的负责人全权负责;其二、总部一体化管理方式,总部对于区域公司的总经理及财务负责人实行委派制度,区域公司的财务负责人的任免权在集团;其三、管理上实行“双重”领导思路,区域公司财务负责人由集团财务管理部委派,受集团财务管理部的领导;区域公司财务负责人为区域公司经营怎么写作,这样的双重身份可以防止区域公司单方面领导的弊端,加强财务监督,利于集团财务管理贯彻执行.

二、房地产集团财务管理的重要意义

(一)有利于资金集中管理,提高资金使用效率,优化筹资

充分利用各银行及人行的支付管理系统,做到定期对区域公司的资金进行上收,建立集团的资金池,集中进行工程款的支付,对于剩余资金进行合理调配,避免出现资金使用的“断档、滞留期”资金集中管理后,资金只属于集团公司,资金不为业务单元即下属区域公司(以下称区域公司)控制,区域公司总经理只对经营利润负责.资产与资金匹配,短期资金与短期需求匹配,长期资金与长期需求匹配.

(二)有利于加强投资管理

设置资金管理平台的目的不是为了盈利,核心是整合各成员企业有效资源,提高资金使用效率筹集低成本资金满足各区域公司房地产开发需求、发挥协同效应和规模优势,提高议价能力、争取全方位、综合性高的高效优质的金融怎么写作(包括银行的总体授信条件、融资利率)、健全的内部控制和风险管理.实现集团内部的资金流动与优化配置,从而达到集团整体的资本结构最优化,降低资金成本和财务风险.

(三)统一机制,辅评管理

为了不断提高财务管理质量和水平,房地产集团财务管理设计符合自身特点的财务管理模式,建立有效的企业内部控制系统,确立财务业绩考评以及日常业务审计监督等制定出相对固定的工作指引,以指导区域公司的财务管理工作.定期进行财务人员的调换、并实行调换前的内部经济责任审计工作.将区域公司的财务人员组成内审小组,进行互审等工作,这样就使区域公司会计核算和财务管理更具透明度,提高财务人员的业务技能.


三、房地产集团财务管理现存的主要问题

当前房地产企业集团财务管理普遍存在以下问题:财务信息缺乏可靠性,集团财务管理控制力不足、未能有效地将资金最大效益地运用、净资产负债率过高、各自为政,财务管理系统的统一和集中程度不足、集团财务管理集分权处理不当、集团财务管理缺乏动态性等具体表现为:

(一)集团财务核算标准不一,财务信息缺乏可靠性

许多房地产企业各个项目公司的核算体系互不相同,各自建立自己的财务管理制度,各自的核算标准不统一,所用财务软件也不一致,如此则难以为公司管理者作决策提供具有可比性的财务信息,尤其是一些对合资公司、股权结构比较复杂的公司,在财务体制和财务组织结构等方面往往定位不清权力结构不明,致使企业集团对区域公司的财务活动缺乏有力的监测督导与控制,难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动.

(二)集团财务管理控制力不足,资金系统的统一和集中程度不足

房地产企业集团一般实行的是资金集中管理,但大多流于形式.资金集中比例偏低,对资金支出控制不严.各区域公司由于有集团总部资金的支撑,缺乏融资、加强资金管理的动力,流出计划性不强,资金使用效率比较低.

(三)净负债率过高,区域公司扩张无度

最近几年是房地产企业发展的黄金时期,房价几乎只涨不降,房地产企业一般只要能拿到地,就可以取得不错的收益,因此各房地产企业集团积极开疆扩土,下属区域公司更是乐此不疲.由于房地产行业周期比较长,加上扩张过快,企业自身资金不足以支撑企业的膨胀,因此各房地产企业净负债率不断创出新高.在当前宏观调控不断收紧的情形下,财务风险随时都可能暴露.鉴于房地产企业集团一般都实行的是资金集中管理,区域公司没有相应的职责和权限,只要觉得在总部有资金就可以扩张,而集团对此往往是无可奈何.

(四)集团财务管理集分权处理不当

集团财务管理在我国的主要管理模式是“集权式”“分权式”以及“集团总部指挥下的分散管理”三种集权式财务控制模式是指企业集团公司对区域公司的所有财务决策权都进行集中统一,区域公司没有财务决策权而分权式是指集团公司只保留对区域公司的重大财务决策事项的决策权或审批权,而将日常财务决策与管理权完全下放到区域公司,区域公司只需将一些决策结果提交集团公司备案即可目前,由于缺乏统一明确的财务管理业务授权机制,不少房地产集团公司在财务上过多分权,区域企业各行其是,追求局部利益最大化而忽略了集团的整体利益.

(五)集团财务管理缺乏动态性

从目前情况看,很多房地产集团公司财务管理缺乏动态成本管理和动态资金控制,对于各个工程项目建筑的前期预算和项目建设进行过程中资金流出等至关重要的环节,难于及时了解和获悉,事中的预算与经营业绩的区域公司间比较也难以进行,事中控制流于空谈,对区域公司成本控制与管理质量和水平的考核也就是空中楼阁了,没有实际意义至于事后分析,虽然基于年终考核的需要能取得一定的效果,但也会浪费较多资源.

四、房地产集团财务管理困境的若干建议

房地产集团公司应加强建立集中统一的财务核算管理平台和资金管理平台,为企业集团构建财务管理执行运作的框架,通过财务核算预算、运营管理、资金管理等措施,保障开发计划的有力执行具体应当从以下方面入手:

(一)明确产权,改善企业的资本结构,建立合理的法人治理管理机制

房地产集团公司要对区域公司进行有效的治理,确保财务战略与财务政策的贯彻实施,就必须对区域公司保持有效的控制权为前提要真正确立房地产集团财务管理的核心地位,实现对集团总体资源实施有效的配置,房地产企业集团必须从机制上职责上权限上及管理运作程序等方面,建立合理的法人治理管理机制.

(二)妥善处理集团区域公司集权与分权的关系,建立恰当的财务管理模式

集团公司采用何种财务管理模式也需要依据其财务战略而定,财务管理要体现集权与分权相结合的原则.

(三)加强资金管理,提高资金上收比例,控制资金流出

控制各区域公司银行账户数目,各临时账户上的资金每日须定时划转到集团公司归集账户,房地产企业集团总部与各银行建立战略合作关系,每日对各区域公司归集账户进行资金归集.资金支出方面,企业集团总部建立统一的资金支出规则,严格审核资金支出.

(四)投资权限上收,控制净负债率

为抑制区域公司无序的扩张,房地产企业集团需要将投资决策权上收,由集团总部根据自身资本实力、战略发展决定企业投资,并由总部统一参与招拍挂竞写土地,各区域公司只有向集团总部建议的权利,而无决策权.对于净负债率,房地产企业集团总部应根据企业经营环境、企业发展战略,构建合理的负债率和负债结构,一旦确定,在企业经营环境、企业发展战略没有发生重大变化时,应当严格执行,并以此作为企业财务管理的基础.

(五)创新财务管理方法,实现集团财务管理动态化

房地产集团应建立起统一规范严格有序的管理体系,对区域各公司的财务情况加强管理与监控.总部能够及时充分地获得与区域单位相关的信息,使集团总部清晰准确地掌握区域各公司的经营状况,能够及时做出分析和决策,将决策信息传达给区域公司并要求他们遵照执行,实现对区域公司财务状况的动态管理.