基于财务管理视角的我国企业高管激励

更新时间:2024-02-13 作者:用户投稿原创标记本站原创 点赞:26688 浏览:121297

摘 要 :企业高层管理人员的工作绩效,是影响企业总体经营管理水平和经营效益的重要因素.因此,“如何激励高管,充分发挥高管潜能,使其为企业和股东创造出最大经济价值,实现企业的财务目标”成为企业经营管理的重要课题.企业高管激励强度直接关系着企业的发展,关系企业财务目标的实现.本文从财务管理角度对现代企业高管激励存在的问题进行了分析.并提出了相应的对策建议.

关 键 词 :高管 激励 财务目标

一、企业高管激励的意义

(一)高管激励是现代企业内部治理的需要现代企业制度是适应社会化大生产和市场经济要求,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为基本特征的企业制度.现代企业中,所有权与经营权的分离,所有者委托经营者从事经营活动,二者构成了委托―写作技巧关系.由于信息的不对称性使得监督非常困难,进而产生了道德风险和逆向选择.在企业的委托写作技巧关系中,逆向选择即委托人不知道写作技巧人的某些行为以至不能预测其写作技巧行为,使得委托人无法了解到写作技巧人是否会更好地满足委托人的要求,从而签订有利于写作技巧人的委托契约,所以委托人必须事先设立一种激励机制,根据其所掌握的信息来奖惩写作技巧人,以激励其选择对委托人有利的行动,引导写作技巧人通过实现委托人的最大利益,进而实现委托人效用的最大化.因此,现代企业建立有效的高管激励机制十分必要.

(二)高管激励是完善现代企业制度的需要建立现代企业经营者的激励机制,对于我国现代企业制度的建立和完善,经营者的成长和企业经济效益的提高都有重要的理论和现实意义.高管作为一种稀缺的人力资源.不同于一般的管理人员,他们拥有战略决策权,要对企业的经济效益负责,其能力强弱直接影响企业经营绩效的高低,而经营绩效又是其收入的首要计量要素,所以高管的能力对他们的收入有直接的影响.高管工作的好坏直接影响企业的日常运营,关系到企业的长远发展,高管在现代企业生产经营过程中起着举足轻重的作用,相应地也承担着高风险.根据风险报酬原则,作为一种高风险的工作,必然要求高回报.高管激励机制作为一项管理制度是现代企业长期面临的重要目标之一,对高管激励的科学与否体现着企业的管理水平,不仅有利于提高他们工作的积极性,取得公司与高管自身双赢的效果,而且是现代企业竞争的需要.有效的高管激励,对企业的长远发展和经营者潜力的挖掘都是十分重要的,是企业管理科学、保持在竞争中处于优势的重要体现.昔日亏损的青岛电冰箱厂发展成为今日年销售收入过百亿元的国际化集团公司无疑得益于张瑞敏的卓越领导才能.联想集团发展成为今日IT业的巨人离不开柳传志高超的管理水平,长虹集团昔日的辉煌得益于倪润峰敏锐的市场洞察力等,所有这一切都说明经营者在企业生存和发展中的重要作用.然而我国企业特别是国有企业,习惯了在分配上向基层员工倾斜,而忽视了对经营者和高管人员的激励,当一些优秀企业家为退休生活发愁,而国企的经济效益一直在低位徘徊时,人们才终于明白:经营者是企业中最稀缺的资源,对经营者的激励是企业最重要的激励.企业构建有效的经营者激励机制,有利于减少写作技巧成本;有利于构建有效的企业内部管理层激励机制和职工激励机制,调动全体员工的积极性;有利于吸引社会上的优势人才投身于企业,促进经营者的健康成长;有利于政企分开,深化企业改革,完善现代企业制度;最终提高企业竞争力,提高企业经济效益.

(三)高管激励是企业实现财务目标的重要保证财务管理的目标是企业财富最大化,财务管理目标不仅受外部环境的影响而且还受管理当局决策的影响.股票的代表了股东的财富,股价的高低反映了财务管理目标的实现程度.从公司的管理者来看,股价的高低取决于企业的报酬率和风险.财务管理目标即股东的目标,股东委托经营者来管理企业为实现股东的目标而努力,但经营者与股东的目标并不完全一致.在股东与经营者的职权分离后,股东的目的是千方百计要求经营者以最大的努力去完成这个目标.经营者的目标是增加工资、奖金,提高荣誉和社会地位;增加闲暇时间,有舒适的工作条件和较小的劳动强度;力图避免风险,希望付出劳动得到相应的报酬.经营者与股东的目标不一致,就可能背离股东的目标.所以,企业财务目标的实现要靠良好的公司治理结构、有效的内部财务控制制度、正确的财务决策、规范的财务行为、健全的法律法规、适当的所有者激励和约束制度为重要支撑.高管激励是企业财务目标实现的基础和保证,是协调股东和高管之间利益冲突的有效方式.两者关系密切,前者是对财务目标执行者的激励、是保证目标实现的手段,后者是企业经营的结果,是评价企业理财活动是否合理的标准.财务管理是一项利用价值形式对企业经营活动的各个方面加以规划和控制的综合性很强的管理工作,企业的最终经营成果都能在企业财务指标中体现出来.财务目标具有多元性和相对稳定性,反映财务目标的具体指标就成为衡量和激励高管的标准依据,财务管理目标定位的准确与否直接影响到高管的利益.在知识经济时代,由于环境的变化、制度的变迁,企业通过建立科学的激励机制,可以激励经营者充分考虑产品生命周期、投资的边际收益与股东资本的机会成本对比等因素,科学决策,选择最优路径,确保企业财务目标的顺利实现.

二、我国企业高管激励的现状分析

(一)薪酬差距不合理从社会层面看,目前我国的收入分配差距的确越来越大,因此在设计高管薪酬时要考虑到大众的心理承受问题.曾经有人提出国企高管人员收入应该限定在员工收入的14倍以内的观点.这一观点在现阶段来看有一定的合理性和阶段性价值,可以起到一定的约束作用,规避一些非市场操纵行为,并尽量在第一次分配时缩小差距,这对促进社会稳定、构建和谐社会是积极意义的.但制定一个数字限定,只是我国转型时期采取的一种过渡性做法.薪酬标准不能“一刀切”,它需要建立一种市场标准和谈判机制.在市场经济比较完善的国家里,很难发现经营者和员工收入差距倍数的规律性,因为经营者的收入更多地是依据其对企业的贡献、人力资本的价值,以及企业战略、业务性质、企业所处发展阶段、行业水平、社会认可程度等确定的.况且,对于同企来说,情况更复杂,它的目标不仅仅是经济目标,还有一些社会目标或政策性目标,很难确定多少倍差距就是合理的.

(二)薪酬设计结构不合理在市场经济时代,企业的高管人员在物质和精神层面的需求上都出现了缺口.在物质上,许多国企高管努力将企业的业绩做得很大,但国企对其物质回报却非常少;在精神上,这些高管人员并不真正掌控企业,因而只有危机感,而没有归属感.我国绝大多数企业,特别是国有及国有控股企业中,经营者的收入分配体制基本上沿用传统的三位一体(即收入等于工资+奖金+福利)模式,其实施模式并未从根本上妥善处理现代企业中存在的委托――写作技巧关系,所有者既无法对经营者实施有效的监督约束,同时也丧失了对经营者激励的有效手段.我国企业薪酬制度的最大问题在于过程性制度设计,如能力评价、工作评价、业绩考核、薪酬调查等不完善、不科学、不公平,致使薪酬这一结果性制度安排不科学、不合理.工作性质、对经营者的素质要求、人力资本的价值、企业发展阶段、企业所处地域、企业的目标追求是多元或是单一,以及企业是竞争性的还是非竞争性等都要进行评估,并作为确定薪酬的依据.解决过程性制度安排和设计是当务之急,要通过科技手段实现和建立制度安排.

(三)高管激励目标不明确马斯洛的需要层次理论认为,人类的一些基本需要包括生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要、自我实现的需要.这些需要就像阶梯一样,从低到高,低层次的需要得到了满足,就会向高一层次的需要发展.这五种需要并非每个人都能满足的,越是高层次的需要,满足的机会越少.马斯洛认为,同一时期的个体可能同时存在多种需要,人的行为往往是受多种需要支配的,而不同的人在不同时期的需要是不同的,但每个时期总有一种需要占支配地位.目前,高管激励目标不明确,不能真正激发高管的斗志,为高管提供发展平台.许多高管在满足了一定的物质需求后,可能更关心自我发展和自我价值实现.如“德隆”当初招聘了很多海外留学人士、博士进来,大家都对公司提供的发展平台表示认可,但做了一段时间后,开始对公司的发展模式不认同了,结果相继离开了公司.对于完全靠人力资本存活的企业来讲,无人才,倒闭就不可避免了.这就告诫我们:激励高管人员,应根据不同时期的需要采用相适应的激励制度和方式.

(四)高管激励力度不当

目前对高管人员进行激励时,还存在着企业决策层对该高管人员的授权力度与责、利不相匹配的问题.绝大部分企业对高管人员不能确定激励量,造成授权力度不当.出现了大权力、小责任、高激励,大权力、大责任、低激励这样的激励政策,必然导致激励不足或过度,导致腐败或企业激励成本过高、助长高管少干事却多拿钱,其效果与腐败一样.因此,如何让激励与授权相协调,始终是企业在制定高管激励制度时的应考虑的一个重要因素,责权利是否匹配是高管激励中长期存在的问题.

(五)高管激励手段单一我国与绩效相联系的可变薪酬在高管薪酬的组成中所占的比例很小.CEO所持有的公司股份很低.我国的企业中以物质激励为主,缺少精神激励;财务激励为主,非财务激励为辅;而且以激励为主,非激励为辅.在一些公司的高管激励中,采取了长期激励的激励方法,但大部分的公司仍旧采用单一的短期激励方法.企业采用短期激励方法不能将其激励与企业的业绩联系起来.另外,单一的激励手段只适合一部分人,并不能达到对所有高管进行激励的效果,显然在企业内部就会出现一些矛盾,不利于公司发展及企业财务目标的实现.

三、企业高管激励强化的对策建议

(一)综合考虑多种因素,使短期激励与长期激励相结合设计高管激励方案时,综合考量具体公司的企业规模(营业额、净资产值和企业职工人数)、风险状况、企业战略、企业所处生命周期等因素,来确定基本工资、短期激励和长期激励各部分的权重.欲激励高管创新的企业,则固定、基本工资比重逐步降低,浮动工资逐步提高.企业规模是大企业的决策更具复杂性,所需的知识和技术含量也相当高.管理层次越多,要入的层次差别越大.企业的业绩是其浮动收入的主要来源,股票期权使高管更勇于采取有风险的投资政策和增加负债经营.根据风险的程度不同,对于高风险的企业,基本工资的比重相对较小,短期激励相对更为重要,并辅以长期激励.随着风险系数的降低,基本工资的比重逐渐上升.企业战略与领导人的收入有密切关系.企业经营多元化战略要求增加管理机构,要求高水平协调,因而企业总体工资水平越高,福利也越高,一般比非多元化企业的工资要商20%.生命周期对于创业期的企业.基本以长期激励为主,而且未必局限在高管层;对于成长期和成熟期的企业,相对更侧重短期激励,长期激励的比重下降.固定工资的比重逐渐上升;至于逐步走向衰退期的企业,对高管则主要以基本工资和福利为主.同时,设计高管激励方案时应考虑企业短中长期目标的平衡.过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为,从而损害企业的长远利益.但只考虑企业长远利益,不照顾到高管的现实利益,必然造成高管近期缺乏工作积极性,导致长期目标无法如期实现.因此,企业在对高管人员进行激励时,必须有一个综合的短中长期激励计划,至少要先考虑三五年,最好能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划,为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间,是激励高管人员为企业持久性和有效性工作的重要措施.关键在于制定一个适应企业现实的短、中、长期相结合的业绩考核及奖励体系,有效的激励必然会提高高管的工作积极性,为实现企业财富最大化,为实现自身利益最大化而贡献力量.

(二)遵循责权利原则,使高管激励与授权力度相协调责权利相结合的原则要求责任、权力、利益三者之间不可分割,且应达到协调、平衡和统一.权力是责任的基础,责任是权力的约束,利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度.企业在对高管人员进行激励时,必须考虑企业决策层对该高管人员的授权力度,责、权、利结合.如何让激励与授权相配合,始终是企业在制定高管激励制度时需考虑的重要要素之一.也是风险报酬原则有效运用,即承担高风险理应获得相应的高收入.对高管人员激励量的确定,授权力度是重要一环.要求企业决策层,对各高管负责的工作或业务潜能作出一个比较准确和客观的估计,并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量.业务潜力大,意味着业务拓展难度相对较低,高管付出相对较少的努力,就能取得较好的业绩,因此,企业无需给予太多的激励量.相反,如果业务潜能小的企业,想要高管出成绩,则必须加大对其激励量,只要激励成本小于利润增量,企业就应该适当加大激励量.高管的权责范围应满足以下条件:一是能准确地理解其应实现的目标,熟练掌握实现目标应采取的各种方法措施及依据,具备相应的管理组织能力.二是通过一定的途径可以充分了解信息,掌握所属责任范围正在做的是否符合目标要求,符合的程度如何,实现目标的进度怎样.三是当出现情况时有权力和能力进行调节,以保证目标的实现.四是对所属范围的工作结果有充分的认识.即是否完成规定的控制指标,应得的奖励和处罚如何.这一点对增强高管的自控能力和责任性至关重要.在提高高管激励强度的同时,切不可盲目地过度地提高他们的福利及要求,要注意激励与约束的有机结合.但激励过度与激励不足并不矛盾,主要表现在一些高级管理者的“灰色收入”甚至是违法收入构成了他们的主要收入,从而显性收入的增减激励作用不明显.一般而言,收人达到一定水平后再通过提高收入来激励的作用就明显减弱,此时管理者考虑的更多是如何维持现状,规避自身风险等问题;而精神激励过度,荣誉感就会麻木,就会丧失前进的动力,一些资深的管理者,基于一些“能上不能下”的用人制度,避免高位决策失误给自身带来的风险而丧失进取的动力.满足于现状,丧失了企业发展的机会.在约束方面,组织要给予高管个人自主选择的一定自由度,通过严格的筛选和考核让他们的内在能力和工作岗位相匹配.从高管角度来讲,要认识自己适合从事的行业和可以胜任的位置,否则这样的工作是不可持续的.激励的目的是为了提高企业的效益,实现公司所有者财富最大化或企业价值最大化.过度的激励不仅引起公司成本的增加,而且激励的效果也会相对的减弱.因此应将激励与评价相结合,保证激励的合理有效,真正做到责权利的协调统一.(三)分析企业文化环境,使激励制度与企业文化相适应企业文化对高管业绩存在巨大影响,因此,企业在制定高管激励政策时,必须分析和评价企业文化因素.对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面.其一是企业历史传统,尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史.激励制度应该尽量具有连续性,改革宜分步进行,让企业的管理者甚至职工都有个思想转变过程,尽量避免突然袭击式的大变.使新的激励观念和激励制度逐渐形成新的习惯,新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用.其二是企业文化的理念.有的企业文化支持高激励制度,有的则恰恰相反.激励高低并非有绝对的对错之分,关键是这种制度能否激励高管最大限度地为企业带来价值.如果可以,就证明其激励制度是适用的,就无须变革.


(四)采用灵活多样的激励方式,使财务激励与非财务激励相结合财务激励是指支付(如工资)或货币能够购写的必需品(如医疗保险或养老金)等.非财务激励则是除财务激励以外的其它激励.财务激励是前提条件,其激励作用具有短暂性,非财务激励则具有长期性.在实践中非财务激励的方法一直以来被企业管理者所忽视,而公司希望的激励却是长期性的.马斯洛的需要层次理论认为,不同的人的需要是不同的,在进行激励时就应有所区别.并且要注意到每个人的不同需要采取有针对性、灵活多样的激励方法和形式来满足人的需要,从而尽可能地激发所有人的潜力.如对金钱较敏感且其生活对物质的需要是占主导地位的,可以采用以财务激励为主的激励方式,并且当其需要已得到较充分满足时要改变这种激励方式;反之,更注重自己的价值、地位的,采取财务激励方式就难以起到很好的激励效果.尤其是对高管的激励,在一定程度上讲,企业高管对物质的需求并不是很迫切的.反而高管在长期的工作压力中更需要精神上的支持与鼓励,所以非财务激励是不容忽视的.美国管理学家皮特认为,重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正.在进行财务激励的同时切记非财务激励,以提高高管的工作积极性.在明确激励目标的条件下,要使激励最大化,必须将这两种激励相结合,令员工满意的支付以及适当的非财务激励措施.最有力的非财务激励因素有学习能力、团队友爱精神、良好的工作环境;给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会.尤其是人们对这些因素敏感时,其效应越明显.据美国一项有关劳动力变化的全国调查发现,对于留住员工来讲,工作质量和组织的支持比薪酬和福利更为重要.非财务激励可以以较低的成本创造一种让员工乐于参与或者对工作感觉良好的环境.实际上企业越是将金钱激励凌驾于一切其它激励手段之上,员工内部动机的作用就越小.这也进一步说明,非财务激励对企业高管乃至普通员工激励的重要性.

(编辑 聂慧丽)