本站原创内部传播,或叫内部沟通.我认为,可将其总结为三方面：一、传播专家们精心安排的各公司内部的正式传播（例如演说、内部局域网、时事通讯及内部博客）；二、工作团队中的传播；三、也是最重要的一种,非语言沟通及个^传送消息的行为.
内部传播现状
当前,内部传播正在关键业务中起着核心作用,例如员工招聘、留住顶尖人才、员工互动等.大多数领导声称员工是他们最重要的财富,并强调内部传播的重要性,但事实上他们并未有效做到.多数公司只是表面上让员工参与互动、建立互信,其实是无用功.因为太多公司违背了其员工的自身利益,失败的传播方案使员工不信任,甚至冷嘲热讽,减少了与公司的互信.
现在,公司意识到员工是他们最重要的竞争优势,有效的沟通可以发挥他们的才华,释放更大的能量.在客户怎么写作、产品质量、创新及其它领域,内部传播对于公司业务确实有很大的影响力.许多调查研究、专业报告及标杆研究证实：内部传播与公司业绩有很大关联.
但事实上,员工的互动程度、承诺、信任仍然低得令人沮丧,而且自20世纪90年代以来,这种现象还在持续下滑：
·只有10%的员工相信高层领导视员工为重要财富,但是只有38%的人能感觉到高层领导能够开诚布公地与他们交流.（韬睿惠悦全球工作室的研究,2007-2008）
·21%的高潜力员工已经离职,25%计划离职.（企业执行董事会的研究,2010）
·与2010年相比,25%的员工对公司缺少信任,只有14%的员工相信他们的领导很诚恳,有职业道德.（马瑞兹关于员工参与的研究,2011）.
2008年以来,72%的老板开始重组公司或辞退员工,许多人之所以能保住工作是靠增加工怍量、新的责任和压力换来的.过去10年,电视上经常会某公司高管因做检测账、贪污受贿等罪名被判刑.这给员工信任带来很大冲击.
内部传播方面的专家罗杰德（Roger D’Aprix）说,这些显著的变化“摧毁了员工与公司间、公司与客户间和我们工作团队每个人之间的沟通”（引自“The Credible Company”,2009）.
让内部传播更易成功的几个要素
在过去25年,一些研究机构及学者一直强调,大概有15种因素促使有效的内部传播.这些因素中许多不是指向公司中正式传播的,而是指向高层领导者及顶头上司的传播技巧和行为.吉姆谢弗（Jim Shaffer）称内部局域网、企业内刊、新闻简讯及短片等正式的传播方式只影响大约15%员工的观念,30%员工的观念更多是受工作及团队传播的影响,55%员工的观念是受领导者的话语及行动的影响.
研究表明,内部传播在以下几种情况下更容易获得成功：
·高层领导者能够听取员工意见并予以反馈,真正关心员工的福利,向员工解释公司发生了什么事、为什么会发生、对员工会有什么影响.
·部门经理和主管提供定期的绩效反馈、认可员工工作、听取员工意见并予以反馈,为员工创造发展机会,让他们有—定的工作自主权,让员工按照能够达到公司目标的方式行事.
·传播系统提供实时信息及双向的传播渠道；通过多种沟通渠道了解、分享信息及最佳案例；丰富对市场以及工作如何与公司目标保持一致的理解.
领导层是内部传播的有效核心
高级领导者及内部传播专业人士早就知道以上这些成功的要素,但内部传播的矛盾依然存在.为什么出现这种情况?因为从了解到付诸实践需要一个艰难的过程.接下来我会简要从四点分析说明.
1 管理方式的延续.大多数领导只关注通过正式的传播渠道向下传递信息,却完全忽视了信息的反馈,殊不知信息反馈恰恰是最重要的.
2 注重策略.在当今这个飞速发展的时代,我们急于采取迅速、果断的措施,注重传播渠道及传播内容.许多年前,惠而浦的一位主管纠结于如何改善他所在部门的信任危机问题,因为几乎没有一个员工信任他和其他领导.他发明了标题为“信任”的月报,反复告诉员工要相信他!但是,月报发布两期后就夭折了.
3 想法与行动要一致.大量的会议、堆积如山的工作、还有单向的传播方式已经把许多公司都搞晕了.我曾在靠近亚特兰大的一家公司做了些调研,这家公司的领导们认为,改善内部传播最好的方法就是营造一个开放的传播系统.因此领导们给管理团队开了大大小小的会议,制作了丰富多彩的小册子,要求各部门经理参加发展研究会议,观看视频方案等等.但经过一年各种培训及活动,问题依然没有解决.为什么?因为他们只营造了一个开放的传播系统,自己的行为却仍然延续以前封闭、控制别人的传播系统.
4 行为停滞.公司的领导层是内部有效传播的核心,他们做事、说话,尤其是如何对收到的消息作出反馈都会影响内部传播.而内部员工的信任会影响公司对外的信誉.Surowiecki在《群众的智慧》一书中提到,公司主管其实跟我们普通人一样：他们经常高估自己的能力、知识水平,认为自己是正确的.即使有时候知道自己错了,也不知道到底错得多严重.
如何促进企业内部传播
从认知到做事,再到建立传播文化,必须分四步走：1、知道该做什么；2、相信自己和他人的办事能力；3、构想并执行计划；4、坚持不懈.不幸的是,几乎没有研究数据能够证明第二步的重要性——如果领导不愿意建立传播文化的话,那么该如何说服他们呢?
我认为研究内部传播最重要的环节是,公关传播人士如何能够说服不愿改变内部传播观念、行为的领导们.我介绍四种能够用于从了解到付诸实践的方法：
第一,关注企业文化和领导层人数.你们公司领导现在对传播的理解是什么?向他反映什么类型的传播方式是最好的?搜集各种素材,与其他部门联合,紧密配合公司言论.
几年前在惠而浦,我们改变了传统的内部传播模式,并被允许运用到全球战略计划中.这项工作持续了18个月.根据工程师及市场营销领导的人口统计数据,创建了一个内部传播变化的商业案例.此项计划旨在运用良好的传播方式及新技术,减少公司效益在传播模式变化过程中的循环周期.这种方法主要是两种战略同时进行：一个是真正要实施的战略,另一个是用于说服公司决策者同意你的战略.
第二,将工作环境与市场环境紧密结合.开放、坦诚、有重点的传播能够帮助员工了解市场信息、为什么会有这样的信息,以及员工和领导一起携手处理哪些问题.
联邦快递就是一个很好的例子.他们的管理层都是可以接触到的,他们制定了不同等级的多种传播培训,有测量互动程度或其他事情的指标,倾听客户和员工的反馈,并通过对市场环境透彻的分析,把员工和客户紧密联系起来.
第三,是与工作环境和市场环境相关的,可以采用“六西格玛管理法”,把员工诉求及活动与质量管理计划或公司制度联系起来.这些方法或许可以激发管理者传播企业文化的动力.
通用公司著名的“群策群力”计划就反映了这种方法.该计划始于20世纪80年代末,在小范围或者大型公司会议中,员工可以参与讨论实际业务及如何解决等问题.这种方法建立了持续对话的基础,并注重把理论付诸于实践.
第四,激发员工的内在动力.举办各类会议、活动或利用这些动力推动实际业务问题的蜘解决.
丹尼尔·平克（Daniel Pink）在2009年《动力（Drive）》一书中曾介绍IBM公司如何在10年间实现创新.这个想法最初由CEO发起,邀请所有公司员工参与,在网络上开展电子头脑风暴会议.第一次会议持续了3天,5.3万名员工提出3.7万条评论及建议.之后员工们再选出其中较好的提议,IBM承诺投资1亿美元实现这些提议.每个受邀参与的员工都能帮助公司解决实际业务问题.员工们可以畅所欲言,分享各自的想法.会有专门的人听取他们的意见并勘己录下来,然后选出比较有建设性的意见予以实施.员工参与、做出创新、被公司认可,这些都是对公司发展有益的.
在这一点上,有些人可能还在想,内部传播需要这些做什幻回想一下我之前提到的传播成功的案例,它们着重提出了一些因素——听取意见的力量、让员工分享观点、答疑并做出创新,尤其是行动与文字的力量.内部传播多数情况下是利用文字、倾听的技巧,以及领导者和部门经理的行为.
公司外部团体及公众良好的公共关系始于公司内部良好的传播.