本站原创【摘 要】文章阐述了企业开展持续改进工作的必要性和重要性,总结了持续改进工作在组织架构、运营体系、理念与能力等三个方面的经验,对方法和工具进行了介绍.文章还对企业下阶段的持续改进工作作了思考和探讨.
【关 键 词 】持续；改进；经验
持续改进,是指运用先进管理理念和方法,不断优化组织结构,深入查找系统不足、挖掘潜力,同时培养理念先进、意志坚定、执行力强的员工队伍,从而显现巨大效益的过程.
运营转型项目,是持续改进工作三圈（组织架构、运营体系、理念与能力）之一,通过工艺优化、操作指标稳定、设备改善等措施,逐步实现基线、挑战目标、先进目标,从而获得经济效益.
速赢项目,是指在短期内（一般为三个月以内）通过集中整改,迅速获得经济效益的项目.
A化工公司自2014年5月起开展持续改进工作至今,在组织架构、运营体系、理念与能力方面已基本实现了三圈联动：建立了公司、二级单位两级持续改进组织,并能根据制度自主、有效开展工作；持续改进专员分区管理、推动速赢项目,运营体系逐步优化；持续改进理念被越来越多的职工接受,越来越多的职工用先进管理方法来分析问题、全程跟踪、固化并推广成果.持续改进工作开展以来,速赢项目已获得效益超过2200万,发现了约2.4亿的效益潜力；2015年以来实现效益1600万元,预计全年将实现落袋效益约9000万元.
1.“不讲你们,只讲我们”,切实转变观念
一直在宣扬“以我为主,从我做起”,但不知从哪做起.在持续改进工作中,从“不讲你们,只讲我们”做起,从我们一起分析、查找问题开始,从我们主动设法解决问题开始,从我们一起承担责任开始.“不讲你们”,就是不推诿、不扯皮；“只讲我们”就是主动参与、主动作为.通过悬挂“不讲你们,只讲我们”标语,落实主动作为、马上就办等理念,A公司拖沓、扯皮现象有明显好转.
P404泵是影响到A公司整个生产系统运行的关键设备,因多种原因非计划停车频繁.要提升效益、实现安稳长满优运行,就必须延长P404泵运行时间.为此,生产部门、检修部门成立了特护小组,试点进行设备承包.通过分析设备热图、明确参与人员职责、制订奖惩方案等措施,把参与人员的利益“捆在一起”,在“确保P404 泵长周期运行”这一目标下实现了“不讲你们,只讲我们”,一改过去推诿、扯皮等内耗现象,操作人员精心调节、细心巡检,维保人员每天检查设备运行情况.目前P404泵已连续运行120天,合成氨系统已连续运行117天（创历史新高）.
2.一抓到底,不畏惧任何困难
在以往工作中,解决问题、推进工作时往往点到即止,凭感觉或经验决定工作开展和结束,差不多就行了,没有科学的评价体系.在持续改进工作中,一旦确定整改点或工作目标,必须制订包括整改内容、时间进度、负责人等重要信息的TIPS,每天召开早晚会跟踪整改进展,如发生延误必须作出书面A3报告,确保问题不解决、项目不按期推进绝不罢休.只有这样,才能保证工作符合时效、可控.
B装置连续三个月产量、消耗不达标,相关人员都认为主要原因是市场需求不旺、产能不足.持续改进专员认为这一判断太主观、太片面,且没有运用先进工具和方法进行分析.在持续改进专员的坚持和带领下,相关人员对现状运用全价值流程图、问题树、二维矩阵图等工具进行了一次全面分析,查找到了影响产量和消耗的关键点――领导力不足、员工积极性不够高、绩效考核未能发挥激励作用、产品市场开发不足、操作指标范围偏大导致系统波动大等.在此过程中,遇到了人员不配合、收集和分析原始数据工作量巨大、实施过程偏长等困难,针对这些问题采取了更换负责人、调整管理人员、细化操作要点等措施,并跟踪实施.一个月后,B装置创效10万元,同时通过绩效考核,促进职工精神面貌、工作态度大有改善.
3.系统化管理、跟踪持续改进工作全过程,落实闭环管理
3.1公司高层领导积极参与
持续改进工作需要领导带头全情投入、全体职工共同努力,才能取得实效.A公司明确了总经理全面负责持续改进工作,另由一名副总经理负责日常工作.负责生产运营的四名公司领导班子成员参加月会,听取汇报,决策有困难项目,对下阶段工作重点提出要求.
3.2全员参与培训和工作
公司明确要求科级以上干部必须主动学习先进管理课程,必须参与速赢项目；各二级单位、处室必须开展速赢项目,熟练掌握八步法、A3报告等工具；组织近6000人次学习先进管理公共课程（视频）,直接参与课程讲授的达749人次；持续改进专员和内训师积极培训专业技术人员,内容包括运营转型五步法、有效沟通、八步法、PPT格式和内容标准、如何开展运营项目等,计425人次；培训一线职工800多人次.
3.3由点到面开展速赢项目
先试点后全面,先生产运营后辅助部门,积极查找改善点,按照方法和步骤开展速赢项目.
持续改进专员分区管理二级单位运营转型项目.每天到重点帮扶单位开展工作；每天轮流至分管单位参加早晚会；每周轮流至分管单位参加周会.公司持续改进办公室主任参加二级单位的项目启动会、结项会.
速赢项目分为准备、诊断、设计与计划、实施、固化完善五个阶段进行,完成一个阶段才能进入下一阶段,环环相扣,循环开展.
在准备阶段,要做好小组组建（包括确定场所、小组名称、成员、办公设施配置等）、与相关人员沟通访谈、收集原始数据掌握情况、规划行动等.在这个阶段,要避免出现对于所面临的挑战,各阶段的节拍都没有心理准备和规划等现象.
在诊断阶段,要对运营系统、组织架构、理念与能力三方面的各个要素进行诊断,查找影响绩效的关键因素.在这个阶段,要避免出现查找潜力过于保守、制订目标脱离生产实际等现象.
在设计与计划阶段,要做好战术实施计划、确定所需资源并认清风险,设计支持新的运营系统的管理架构,确定相应理念行为以强化新的工作方式.在这个阶段,要避免出现设定举措时提空洞口号、权责不清、零资产投入等现象. 在实施阶段,要做到全员参与、统筹兼顾、每天跟踪进程并协调解决问题.在这个阶段,要避免出现在把运营转型变成管理层的一厢情愿、忽视全员参与等现象.
在固化阶段,要完善新流程并使之标准化确保向持续改进的过渡.在这个阶段,尤其要注意不要把运营转型当成一阵风运动,风过后回到原样.
在项目开展过程中,持续改进专员负责进度跟踪、方法辅导、业绩考核等,确保项目进度受控、质量受控；二级单位持续改进办公室主任负责日常会议的组织、较难问题的分析和解决、人员培训和考核、效益核算等,确保项目顺利推进；联络员负责保质、按时上交各类统计资料,起到上情下达、下情上传的承上启下作用；项目经理负责项目立项、人员发动和组织、一般问题分析和解决、效益计算、奖励申请和发放等,确保项目高效推进.
4.实现信息化管理,实时掌握工作进展
4.1设计、开发持续改进工作信息化平台
包括组织架构、规章制度、宣传报道、项目立项审批、结项审核等五大功能,每一个用户登录后均可掌握持续改进工作所有信息.通过这个平台,还可实现自动记录、自动布置任务、自动反馈、自动考核等任务,大大减少了手动作业,提高了准确率和工作效率.
4.2邮件交流无障碍
利用企业内网,实现邮件实时交流和反馈.通过邮件既可以实现实时交流和沟通,也时刻留下交流痕迹,有利于资料保存.
5.用制度规范持续改进工作各个环节,确保动作一致
5.1建立并执行11项制度
持续改进工作开展以来,根据工作需要,陆续制订并实施了《持续改进工作管理规定》、《持续改进工作评价考核细则》、《运营转型项目考核管理规定》、《运营转型项目实施考核管理规定》、《运营转型速赢项目激励方案》、《持续改进工作内训师管理办法》、《速赢项目奖励申报、发放标准流程》、《速赢项目资料上报标准流程》、《运营转型项目评审小组工作制度》、《运营转型提升项目每日周例会制度》、《持续改进人员考评细则》等11项制度, 全面规范持续改进工作的各个步骤,做到各项工作有制度可依,有制度必依.
5.2规范流程、方法、工具（资料格式、会议）,实现标准化
持续改进工作涉及众多单位和人员,如不统一标准,收集、汇总资料将是一个繁杂而低效的工作,也不符合现代管理的要求.因此,公司持续改进办公室制订了一系列标准.
5.2.1明确流程,规范动作
为确保程序优化、流程畅通,持续改进工作遵循以程.
（1）项目申报流程.
项目组申报项目（控制人：项目经理）――二级单位持改办审核（控制人：持续改进办公室主任、联络人）――公司持改办审核（控制人：持续改进办公室主任）―― 项目评审小组审核（控制人：各处室负责人）――公司持改办立项（控制人：持改办主任）
（2）项目评审流程.
项目组申报项目（控制人：项目经理）――二级单位持改办审核（控制人：持续改进办公室主任、联络人）――公司持改办审核（控制人：持续改进办公室主任）――项目评审小组审核（控制人：各处室负责人）.
（3）奖励申报流程.
项目组申报奖励（控制人：项目经理）――二级单位持改办审核（控制人：持续改进办公室主任、联络人）――公司持改办审核（控制人：持续改进办公室主任）――生产处、财务处审核（控制人：各处室负责人）――根据核定的效益和奖励,公司持改办申请奖励（控制人：持续改进办公室主任）――二级单位持改办审核（控制人：持续改进办公室主任、联络人）――汇总资料交人力资源处,发放奖励（控制人：人力资源处、持续改进办公室主任）.
5.2.2制订并遵守会议标准,实现高效会议
时间标准――二级单位每周四召开周会,小结一周工作,计划下周内容；公司持续改进办公室每两周对各运营转型项目进行评价和考核（一般为双周周四）；公司每月召开运营转型月度汇报会（一般为每月第一周周四）.
签到标准：凡是会议、培训必须签到,签到表分为应到人员、实到人员、替补人员、迟到时间等栏,以确保参会率.
内容标准――会前播放《高效会议守则》；会议内容均做成PPT,统一版面布局、颜色、字体、字号.
5.2.3统一资料标准,实现高效办公
速赢项目立项时必须上交八步法问题分析、项目实施TIPS、效益测算、奖励分配方案等四个标准资料.
各速赢项目每周一到周四上交持续改进办公室日志、KPI指标；每周五上交周小结.
每周五向公司领导发送实施项目一级KPI汇总表,让领导实时掌握项目进展.
6.创新管理方式
6.1绩效考核改革
（1）梳理公司考核各二级单位的各项指标,确定3―5个影响二级单位绩效的关键指标.将二级单位关键指标分解到装置、班组、岗位,分别设定3―5个考核指标,做到人人身上有指标,个个明确努力方向.不同岗位根据工作内容、难度设定不同的考核系数,每月根据奖金总额进行分配,充分体现多干多得、干好干不好不一样的原则.
（2）酝酿持续改进专员绩效改革,取消现有月度奖金；细化每月工作内容,采用得分制,月度奖金与工作内容完成情况、完成质量、分管速赢项目落袋收益等指标相关.
6.2成果固化
（1）根据《运营转型速赢项目激励方案》,以速赢项目实施前KPI指标为基线,设定短期目标、挑战目标.速赢项目实施后,将实际表现值中较基线提高的部分产生的财务收益按比例进行分配：指标超过基线且未达到短期目标按5%提奖,指标超过短期目标且未达到挑战目标的增量部分按10%提取,指标超过挑战目标的增量部分按15%提取,根据目标实现的档次,奖励向上累加.二级单位提取的奖励,按照事先确定的奖励方案（含奖励范围、人员系数）进行分配.
（2）评先选优：变推荐式为打分式,分不同类型人员制订考核标准,每月打分排序,按得分高低选取表彰人员.这样使先进的标准得以量化,真正做到奖先奖优,同时评选过程实现科学、公正.
（3）发放速赢项目奖励：持续改进工作开展以来,根据取得的经济效益,共提取、发放奖励64.19万元,奖励职工3560人次.
7.下阶段工作重点
7.1公司领导、机关处室负责人的持续改进理念需继续转变
全体职工有意无意中形成两个圈子,一个圈子里是参与速赢项目的职工,观念转变较快,掌握一定方法,创造了效益；一个圈子里是没有参与速赢项目的职工,完全对持续改进工作不了解,也不想了解,把持续改进工作与本职工作完全区分.
公司领导和机关处室负责人的观念也需进一步转变.目前,机关处室申报、牵头开展的速赢项目较少,实施的项目质量较差,运用方法和工具不规范,不具备示范作用,也不利于将先进管理方法应用于日常各项工作.
7.2公司持续改进团队能力需进一步提升
目前,持续改进团队能自主开展生产运营转型项目,但其他专业的转型如工作流程优化、绩效考核改革等,还不具备能力.因此,还需进一步学习和培训以适应持续改进工作需求.
7.3公司中层以上干部需进一步提升能力
需进一步对公司中层以上干部进行持续改进能力培训,重点内容有主动意识、怎么写作意识、沟通技巧、工具和方法等.
持续改进不仅是一项工作,更是一种理念.企业全体职工应做到积极学习方法,迅速转变观念,坚持全员参与,时刻持续改进.只有这样,企业才能永葆活力,在残酷的市场竞争中始终处于不败之地. [科]