石油工程项目管理

[摘 要]石油是一项重要的战略性能源,石油行业是我国重要的支柱行业,石油工程项目建设管理对合理开发和利用石油资源具有重要的意义,希望本文能进一步促进当前我国大型石油工程项目的实施和管理.

[关 键 词 ]石油工程；项目管理；

中图分类号：TE62 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）33-0099-01

引言

项目的基本含义指在规定的时间内,利用既有的资源,完成、落实一项计划或者是任务.从这个基本的定义可以得出,项目有三要素,它们分别是时间、成本、质量.项目管理其实就是对时间、成本、质量的控制管理,好的项目管理者也会注重在项目落实过程中存在的风险,并对这些风险进行规避,其实项目管理的过程就是在这三大要素之间找到一个力的平衡点.

石油工程大体分为好几个阶段：勘测阶段、开采阶段、炼制阶段、成品阶段,每个阶段都涉及到项目管理,所以整个石油工程项目管理应该是一个三维演绎的过程,只有在每一个阶段控制好项目的三大要素,规避项目实施过程中的风险管理,才能使项目顺利的完成.

1.石油工程中的项目管理

石油项目是国家财政收入的一大支柱,随着科学技术的发展,尤其是项目管理科学的进步,经过石油企业多年的探索、学习、改进,我国的石油企业已经寻找到了符合自身的企业体系组织结构,这种结构是企业金字塔结构、企业矩阵结构的组合,首先决策层在金字塔的最上层,管理层在金字塔的中间（中间层是一个矩阵结构）,实施层在金字塔的最底层.实践证明,这种组织结构符合中国现阶段国情.项目管理的控制任务就落在了中间层,只有中间层做好项目管理控制工作（对项目三要素的把握）,才能使石油工程项目不但在各实施阶段顺利进行,而且还能带来一定的经济效益.

1）石油项目成本管理

项目经理是石油工程项目的直接负责人,他对项目的成败负有很大的责任.项目经理在项目实施过程中应该注重项目的成本管理.他应该从以下几个方面去控制项目的成本：项目经理要有“科学是第一生产力”的意识,造成项目成本过高的一项原因是项目周期长,如果利用有限的人力、财力,在小于项目预定开发周期内完成项目,这样就能够极大的降低成本.

为了保障石油项目的质量,缩短项目周期,最科学的方法就是利用先进的生产工具.项目经理需要时刻关注有关石油项目在各个阶段中的先进工艺流程、领先技术、先进仪器,并且应该及时引进这些先进的设备和技术.

项目经理应该重视石油项目内相关人员技术的培养,鼓励他们开拓新的工业路线、改进现有的技术水平以及石油设备,对于有突出贡献的人员给予一定的奖励,以此来调动他们勇于创新的积极性.

项目经理应该及时掌握项目的盈亏账目情况,项目的最终目的就是盈利,项目经理应该选择专业的财务人员,对财务明细进行分科目记账.由于项目过程中会涉及很多区块,比如说工程内部钻井、采油、生产装备等.项目经理应让财务人员把它们划分为独立的模块,然后对其进行独立记账,使账目清晰,这样就能够很好的跟踪资金流向,使其掌握盈亏,做好全局的资金调配工作.

2）石油项目进度管理

项目进度管理就是制定项目计划、控制项目计划实施,使项目能够按承包合同中指定的期限,并利用现有的资源,使其能够顺利的完成.

项目经理应该制定完整的项目计划书,为项目实施指明方向.项目经理通过承包合同,明确石油项目范围,然后制作项目计划书.项目计划书一般用WBS 图表示,在绘制WBS 图时,首先对项目进行大分类,然后对大分类进行细分,分类的对象既不能太大,也不能太小.最后项目划分单元要落实到个人.对于人员的任务分配,要对落实的个人量力而行,而且还需要充分利用当前的人力资源.

项目经理应该实时的掌控项目的进度,为了能够控制项目的进度,可以在项目计划书中设置一些里程碑,通过里程碑来控制项目的进度,里程碑的时间不宜太长,也不宜太短,一般以两个月期限为准.除了通过里程碑来掌控进度外,还应该以开会的形式去掌控进度,参会人员主要为小负责人或者是主要负责人,而项目经理是会议的主持者,要控制会议的话题,及时解决在会议中反应上来的影响项目进度的问题.

在项目的实施过程中,甲方有时候会提出一些“赶工”指令,这个时候项目经理需要及时反应、处理,如果有必要,项目计划书也要进行及时的修改.

3）石油项目质量管理

质量是企业生存的命脉,在规定的时间,利用有限的资源,生产出高质量的产品这是一个挑战.小项目可以通过个人的约束来控制,但是对于像石油工程这样的大项目就必须用规章制度、设立监督部门、企业文化的熏陶来控制.

在项目确定以后,项目中的主要负责人（项目发起者、项目承包商、项目经理）协同相关技术人员,设立好项目的质量体系标准,在质量体系标准说明书中,需要明确标出成品的具体质量参数,描述参数不能模糊,必须语义明确.在生产作业过程中,生产者必须遵守质量规章制度.

项目的实施过程中,项目设立质量监管部门,质量监管部门应该定期检查产品的质量情况,对检查结果要如实记录,并且上报.对于生产严重不过关的,要勒令其停止作业.项目实施过程其实是人为落实的一个过程,企业文化对员工的影响比较大,所以应该建立学习培训班对员工技术水平进行定期的培训,而且还要为他们创造好的企业文化氛围,在他们的思想上建立强烈的集体观、质量观.

2.结论

石油项目的质量管理、成本管理、进度管理贯穿了整个项目的全过程,它们之间的关系比较密切,环环相扣,任何一个做不好都会影响整个项目.因此,需要项目管理者在项目实施过程中找到这三者的平衡点,才能使项目创造更多的经济价值.