工程承包工程中的管理

更新时间:2023-12-20 作者:用户投稿原创标记本站原创 点赞:22545 浏览:104621

摘 要 :本文试图通过对承包管理的模式、特点和存在问题等分析,提出加强项目承包管理的几点对策,以便更好地同国际惯例接轨,更好地提高项目承包管理水平.

关 键 词 :工程承包;工程管理

随着中国综合实力,特别是经济实力的增长,中国公司必将在工程承包工程市场上取得更大的成绩.为此我们应加强研究,全面把握工程承包工程行业的发展特点和趋势,制定市场发展规划,发挥商会对行业建设和市场发展的引导作用,引导和帮助企业向高端业务和高端市场发展.

1.工程承包中的管理的现状

1.1承包组织结构不合理

施工过程比较复杂,难以实现有效管理施工过程复杂主要表现在施工参与人员繁多和物料投入繁多两个方面.首先,作为劳动密集型产业,工民建工程施工参与人员众多,尤其是在施工现场,人员更是繁多且素质参差不齐,管理过程中很难做到对每一位人员的有效控制.所以,实际工程中个别施工人员违规操作而损害工程质量的现场非常普遍;其次施工质量控制过程中物料的投入种类较多,全面控制难度较大,加之物料的质量层级较多,实际工程中精准控制较为困难,往往很难实现有效管理.

1.2对承包管理模式理解不深,管理体制未理顺

许多人对总承包管理的概念模糊不清,误解较多.有人认为,总承包管理就是施工费再加管理费,是加大了管理费的“扒皮”承包方式,是皮包公司行为.“小业主、大监理、总承包”的管理理念未得到根本理解和贯彻.20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款及欧洲采用的建筑师负责制,使我国企业对国际承包管理的通用做法有了一些了解,并在国内一些重点工程上收到了较好效果.但对CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解还不多,研究不深不透,这对于我国总承包企业面对加入WTO后的机遇与挑战,面对国外承包商的竞争非常不利.

1.3业主还存在不规范行为

由于业主建设目的、筹资方式的不同,对有关法律法规理解不同,导致有些业主为避开其限制,把大工程进行肢解、切块和分段招标,出现了压价承包、垫资承包、随意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等现象,很不利于项目总承包管理的有效开展.

1.4总承包法律地位不明确,分包市场难以形成

有关总承包法律法规还不完善,工程项目总承包条件下的分包,其外延要比《建筑法》和《勘察设计管理条例》的规定大许多,从市场变化与需要角度出发,对该项内容的修改,以及对发达国家相应制度的研究、探索和借鉴已刻不容缓.国际大承包商一般没有自己的施工队伍,总承包后将大部分工程分包给不同专业分包商;而我国规定主体结构工程必须由总承包企业自己完成,这是对项目总承包管理的开展,分包市场的形成,占领国际和国内市场的严重制约.

2.如何加强项目承包管理

2.1调控承包规模,优化组织结构

围绕“直属项目经理部”管理模式,施工企业应采取的改革措施.施工企业要想保证“直属项目经理部管理模式”的有效施行,就必须在企业内部的基础管理工作中,围绕这种管理模式,大力推行一系列相关的配套改革措施.

2.2把握三个市场

即一是“人才市场”.目前大多数施工企业,尤其是大中型的工程总承包企业,各类经济技术管理人员均隶属各自单位,由于人员和施工任务在各单位之间分布的不平衡,造成了有的单位因施工任务较多却缺少技术人员,而有的单位因为施工任务短缺人员闲置的局面,既不利于企业施工生产的规范管理,又造成了人力资源的浪费,甚至流失.施工企业可以模拟社会人才市场的运行机制,所有经济技术管理人员均进入内部人才市场,其人事关系一律上收到总公司或集团公司,各项目部需用人员时,一律到人才市场招聘.企业内部人才市场的建立,可以彻底改变企业各单位之间人才不均衡、工程项目数量与管理人员数量不协调的现状,打破人才条块分割状况,优化人力资源配置,促进人才合理流动,这是企业完善人力资源管理的一项举措.二是“劳务市场”.近年来,随着建筑市场竞争的不断加剧,施工企业都在千方百计降低工程成本,精简机构和人员,实行前方和后方、管理层和作业层的分离,即“两层分离”,绝大多数施工企业已经尽量少招甚至不招工人(特殊工种除外),企业自有作业队伍日渐萎缩,工程项目的劳务作业越来越多地依靠外部分包商来承担.在新的形势下,施工企业要积极转变传统的管理思路,实行自有队伍“市场化”、外协队伍“员工化”的管理模式,选择一些与之合作时间较长、实力强、业绩好、信誉高的分包商,与自有队伍一并纳入企业的管理序列,成立企业内部劳务市场,把两者放在同一个平台上,公平竞争.各项目部需用劳务时,一律采用招标方式,到劳务市场择优自主选择(在同等条件下,优先使用自有队伍).为保证劳务市场的公平和高效,企业要对劳务市场实行动态管理.三是“资金市场”,即企业“内部银行”.资金是一个企业得以正常运转的“血液”,针对工程总承包企业承接的施工项目点多面广.


2.3完善材料采购中心

一项工程质量的优劣,在很大程度上取决于所用的建筑材料.目前,建筑材料市场鱼龙混杂,大量检测冒伪劣产品充斥其中,竞争无序.由于项目管理人员业务素质和思想素质所限如果任其自行采购,把一些不合格材料用于了工程,必将埋下质量隐患.我国目前实行的是建筑工程质量事故,不管什么时候,一旦发生质量事故,施工企业都将无法逃脱责任,由此产生的后果不堪设想.因此,把好材料采购关,即是改进企业基础管理的一项工作,更是企业“百年大计”的需要.工程总承包企业由于施工项目多、材料用量大,可以选择供应商,组建内部材料采购中心,实行“产品准入”制度,由总公司负责对进入市场的供应商进行系统管理,对进入市场的材料统一进行审查、检验、检测,并据此建立合格供应商档案,企业所属的项目经理部都必须到采购中心,通过招标方式进行材料采购,以确保材料质量.同时,又可发挥公司在资金、信誉、规模采购等方面的优势降低采购成本.

2.4加大考核力度

即“项目绩效考核”.作为企业奖优罚劣的激励机制,项目绩效考核是直属项目部管理得以科学、高效、安全运转的重要保证,它对激励项目部管理人员创造性地开展工作,提高项目管理水平,具有非常重要的意义.在工程项目施工过程中,施工企业必须切实做好对其的绩效考核工作,考核的依据是“项目管理目标责任书”,考核的内容必须全面,考核的指标要定量与定性相结合,重点加强对工程质量、安全、进度、成本、效益以及项目资金使用等六个方面的有效监督、检查,及时准确地掌握施工项目的经济动态,对经考核全面完成或超额完成责任书承包内容的,要大张旗鼓地予以奖励,增加其“阳光收入”,对不能达到责任书要求或出现重大工作失误的,要按照企业管理制度及责任书相关条款,及时、坚决地予以处理,避免给企业留下工程质量安全隐患以及施工项目的利润流失.

3.结语

我们应及时反映行业的意见和建议,不断维护行业整体利益和企业合法权益.同时还要尊重市场规律和企业主体地位的基础上,建立符合市场经济规律要求的、公正、规范、动态的协调制度.最后建立完善的承包工程行业管理体系.那么我国的工程承包工程将会更上一层楼.