本站原创随着社会主义市场经济和经济全球化的发展,企业内多元文化并存的现象已经十分普遍,给企业管理带来了新的问题和挑战.本文在调研JH公司企业文化现状的基础上,分析了JH公司多元文化的形成和特征,指出了多元文化的解决之道,阐述了JH企业文化建设方案,介绍了JH公司企业文化实施的措施、效果和启示.实践证明,通过正确的企业文化方案设计,能够实现企业内多元文化到一元文化的统一,提高企业的整体素质和竞争能力.
一、引言
JH公司是A集团跨地区、跨行业组建的新公司,跨地区、跨行业的特殊背景,股东和员工的特殊组合,决定了JH公司内部并存着多元文化,给企业的生产经营带来了诸多困难.多元文化并存的问题如何解决?企业文化在多元文化并存的企业如何建设?带着这些思考,作者撰写了本篇文章,旨在与同行进行探讨,不断完善JH公司企业文化体系.
二、多元文化的内涵及解析
第一,多元文化的内涵.
多元文化是一种普遍存在的社会现象,大到一个国家,不同文化背景的民族和睦地相处于一个社会；小到一个企业,因产业结构、发展区域、员工入职时间与文化背景差异而带来的多元文化.那么,多元文化的内涵是什么呢?
学者高德伯格（DvadiThoeGofbder）曾这样描述：“多元文化的情况等不能作一个归纳式的定义,只能作一个现象来描述.”从某个层面来看,高德伯格的解释正确地指出了多元文化研究的空间及限制.
本文的多元文化也是一个空间范畴的概念,是指在一个企业内,不同的区域文化、行业文化、所有制文化以及不同文化背景的员工互相碰撞、交融的状态.
第二,JH公司多元文化解析.
多元文化的形成.
A集团是以煤炭生产为主的北京市国有企业.“十五”期间,由于首都特殊地位所决定,北京市提出工业行业的发展要以节约资源、能源和保护环境为根本.恰逢此时,国家实施了西部大开发战略,为京蒙两地合作提供了新的契机.为此,A集团决定适应北京市工业结构调整的重大变化,融入西部大开发的行列.
根据内蒙古自治区“十一五”经济发展规划,内蒙古乌海市将建成国家级乃至世界级高载能工业区.当时,乌海市利用本地丰富的煤炭资源,上马了大量高能耗企业,用电缺口非常大.同时,乌海周边地区煤炭资源非常丰富,每年随煤炭的开采和洗选,产生了大量煤矸石,煤矸石严重积压,造成了资源浪费.为此,A集团决定在乌海市建立以燃烧劣质煤及煤矸石为主、符合国家产业政策的资源综合利用电厂.A集团从采矿业进入了发电企业这一新的业务领域.
A集团与B公司按照“五五股比”成立了JH公司,组建了经营班子和员工队伍.其中,经营班子由股东双方按照JH公司章程进行指派；员工队伍主要是面向全国招聘社会人员和应届毕业生.
由此,在JH公司内部便形成了不同的区域文化、行业文化、所有制文化并存,文化背景各异的员工并处的局面.
多元文化的特征及影响.
A.区域文化多元
我国的区域文化丰富多彩,区域文化的形成综合了一个区域地理、历史、经济等多方面因素,区域文化一旦形成并固定下来以后,就使得本区域内的行为主体都具有了某种意义的行为标准与价值取向.因此,区域之间在进行经济、文化、技术等合作时,一个区域不会对外来的文化全盘吸收,而是先根据自身的价值标准进行判断、甄别,对符合区域文化传统的部分予以吸收,对与区域文化传统不相符合的部分则予以批判吸收或者摒弃.但是,无论是价值判断、甄别的过程,还是文化批判吸收或摒弃的过程,都将伴随着矛盾的出现、化解、再出现、再化解等,这必将会对区域经济、文化、技术合作产生不利影响.JH公司是京蒙合作的重点项目,其发展过程中不可避免地遭遇北京文化和内蒙文化的碰撞,阻碍区域合作进程.
B.行业文化多元
行业文化是一个行业在长期运行过程中经过提炼而形成的价值观念、行为方式、行为规范.一个行业一旦形成某种文化后,就会形成行业员工共同的理念,并形成行业特色.行业文化的核心内容是对行业使命、行业荣誉感、行业心理、行业规范以及行业礼仪的自觉体认和自愿遵从.因此,发达的行业文化能够提升行业发展的质量和水平.但是,任何事物都具有两面性,当企业跨行业发展时,具有鲜明行业特征的文化往往会成为企业快速发展的绊脚石.JH公司是A集团跨行业发展过程中成立的第一个大型发电企业,由于对电力行业文化理解不深刻,致使JH公司在项目建设和管理过程中非常被动,外界乃至自身都认为JH公司是电力行业的“门外汉”.
C.所有制文化多元
在我国,由于各类所有制企业的主体和发展周期各不相同,产生了截然不同的所有制文化.以国有企业和民营企业为例,国企文化显著的特征是包容性和稳定性,而民企文化显著的特征是开放性和易变性.JH公司由国企和民企按照“五五股权结构”组建,股东之间的企业文化和管理理念相差甚远,致使公司股东会、董事会决策低效,法人治理结构的优势体现不出来.
D.员工文化背景多元
人们谈到创业的时候往往多把注意力放在资金和项目上,而经验证明,创业成功与否取决于创业团队的精神面貌和团结协作.柳传志著名的管理三段论――搭班子、定战略、带队伍,被众多的企业家奉为“创业宝典”,实际上也道出了创业团队的重要性.JH公司的创业团队,上到领导班子（股东方指派,代表不同的股东利益）,下到员工队伍（全国22个省市自治区招聘的社会人员和应届毕业生）,都是全新的组合,形成了员工文化背景的多元化.不同的文化本身没有绝对的对与错,但是必将给企业带来多种文化的碰撞,不利于企业统一、高效管理.
三、多元文化的解决之道
第一,多元文化的解决方案.
多元文化的差异和碰撞困扰着企业管理者,并使企业发展陷入了文化冲突的泥潭之中.那么,解决多元文化给企业带来的不良影响,无疑具有十分重要的意义.国内外许多学者对企业的多元文化进行了长期的探索研究,提出了许多可供参考的解决办法,其中比较常用的有以下几种方案：凌越.
凌越是指组织内一种文化凌驾于其它文化之上,而扮演着统治者的角色,组织决策及行为均受这种文化支配,而持其他文化的雇员或外部成员的影响力微乎其微.这种方式的好处是能够在短时间内形成统一的组织文化,但其缺点是不利于博采众长,而且其他文化因遭到压抑而极易使其他成员产生强烈的反感,最终加剧冲突.对于JH公司来讲,投资者的文化相对于其它文化具有绝对的优势地位,所以投资方可以实行与自身文化相适应的管理方法和价值观念,比如说强调人本人和、制定各种制度和程序等,让员工在文化的高压态势下自觉接受投资者文化.但是,由于JH公司的两个投资者各持50%的股权,此方案不适合.
妥协.
妥协指不同文化的折衷与妥协.这种情况多半发生在相似的文化间,指不同文化间采取妥协或退让的方式,有意忽略、回避文化差异,从而做到求同存异、以实现企业组织内的和谐与稳定,但这种和谐与稳定的背后,往往潜伏着危机,只有当彼此之间文化差异很小时,才适用采用此法.JH公司并存的多元文化,差异悬殊,此方案不合适.
融合.
融合是指不同文化在承认、重视彼此间差异的基础上,相互尊重、相互补充、相互协调,从而形成一种合一的、全新的组织文化.这种统一的文化不仅具有较强的稳定性,而且极具“杂交”优势.这种方案认识到组成组织的多个文化群体的异同点,不是忽视和压制这些文化差异.它与妥协的不同在于对待这些差异的态度,前者只是暂不考虑不同点,而后者则是把不同点统一地纳入组织文化内.相对于凌越和妥协,融合似乎更适用多元文化并存的JH公司,但是此方案忽略了组织本身的历史,因而文化本身缺少了组织“本色”,也就不那么扣人心弦了.
企业文化建设.
企业文化建设,就是根据企业发展需要和企业文化内在规律,在对企业现实文化进行分析评价的基础上,建立一种全新的企业文化,并有计划、有组织、有步骤地加以实施,不断增强企业文化竞争力的过程.此方案的关键是要建立起一种共同的文化,而非选择其中一种文化.
对于JH公司来讲,问题的焦点不应放在各种文化有多大的差异上,而应通过权衡长期保留这些差异的利弊得失,建立一种尊重差异、包容多样的企业文化,在尊重差异中求得和谐、统一和发展,进而消除多元文化给企业带来的不利影响.所以,本文作者认为企业文化建设是解决JH公司多元文化碰撞的最佳方案.
第二,多元文化背景下的企业文化建设原则.
多元文化背景下的企业文化建设,也要遵循企业文化建设的基本步骤,即：企业文化盘点、企业文化设计、企业文化实施.但是,由于多元文化并存的复杂性,决定了企业文化建设的艰难性.因此,在多元文化背景下进行企业文化建设,不能抱着急功近利、急于求成的思想,不能指望一蹴而就、毕其功于一役,而是要随着企业的发展不断地进行投入和努力.具体而言,在多元文化背景下进行企业文化建设必须遵循以下原则：
正确识别多元文化.根据美国学者爱德华赫尔的观点,文化差异可以分为基本价值观差异、生活习惯差异和技术知识差异三种,不同文化差异所造成的文化冲突和类型是不同的.因此,只有先正确识别企业并存的多元文化,才能从中寻找发展的共同点,采取针对性措施予以解决.
在母公司企业文化的统一框架下,传承核心,凸显特色.母公司与子公司具有相同的文化传统和价值取向,母、子公司企业文化只有顺利对接、一脉相承,才能避免文化的断节和错位,也才能保证母公司发展战略的实现.因此,在多元文化背景下建设企业文化,必须以传承母公司文化为前提,在此基础上,进行子公司文化的创新和发展.
设置一个富有远见的企业目标.这个目标的关键在于公正和超越狭隘的个人利益,同时又要具有较大的难度和文化吸引力.这样的目标能够使企业员工在工作中进一步消除偏见并增强相互间的信任和团结.正是因为美国独立战争期间确立了的共同理想和追求,才使得不同文化传统背景下的种族、民族、族裔群体形成了“我们是美利坚人”的共识,进而绘制了美国短暂而壮丽的历史画卷.
提出富有特色的超越文化差异的企业精神,使整个企业的员工都凝聚在企业精神中,从而充分发挥员工的积极性,激发员工的觉悟.
有效进行价值观的整合,完善企业的价值观体系.尽可能包含不同文化背景下的价值观念,是多元文化背景下企业文化建设的关键.因为在多元文化背景下建立的企业文化,是基于核心价值观的一元文化,而不是多元文化.一个企业的文化只能是一元,而不能多元,否则企业就乱套了.杰克韦尔奇也曾说过,一个真正要做到最大化的企业不能让多元文化并存.
四、JH公司企业文化建设方案
为了解决多元文化并存给企业发展带来的难题,JH公司于2011年上半年成立了企业文化建设项目组,请进了北京爱维龙媒咨询公司进行项目指导.
第一,JH公司企业文化现状调研分析.
企业文化诊断分析是企业文化建设的首项工作,为保证诊断结果的客观真实,项目组进行了一系列的访谈（高中层深度访谈、基层小组座谈）、问卷调查、实地调研、资料研读,最终形成了《JH公司企业文化诊断分析报告》.《JH公司企业文化诊断分析报告》从精神、管理、行为三个层面,对JH公司企业文化现状进行了全方面展示.
精神层面.
A.员工责任感不强.调研发现,25%的员工主人翁意识不强；近40%的员工不愿意承担责任.作为员工平均年龄只有31岁的企业来说,这个问题是比较严重的.
B.员工归属感不强.调研发现,很多基层员工包括中层管理人员都是建设期加入公司的,对公司期待较高,现状和期望产生较大的落差.调研显示,39%的员工选择如果得到更高的薪水,会毫不犹豫的离开公司；还有30%的员工选择的不确定的摇摆状态；直接导致32%的员工对在公司做出更大的事业丧失了信心.
C.员工集体荣誉感不强.调研发现,60%的员工认为当与别人谈到公司时,感觉不到自豪感.多数员工在集体受到批评和不好的评价时,并没有很强的不安和自责的心理.调研证明,70%的员工认为公司内部没有形成相互支持和信任的氛围,这是公司集体荣誉感缺失的最主要原因.
D.企业精神塑造需求迫切.调研发现,员工对企业精神文化的塑造有着强烈的诉求,都希望能有一种精神来指导大家的工作与行为.
管理层面.
A.推诿扯皮现象严重.调研发现,52%的员工认为部门职责不清,20%的员工认为部门领导不愿意承担责任,这些都造成了部门推诿扯皮严重,加大了组织内耗.
B.安全生产理念贯彻落实不好.调研发现,43%的员工认为安全理念没有很好地深入人心.座谈中,大多数中层干部认为“厂子的很多设备都是新的,经常会出现故障,不知道是设备的原因还是操作的原因,大家也都习惯了.”
C.规章制度没有得到全面认可.调研发现,65%的员工对现行制度提出了种种不认可的理由.大多数员工认为“公司员工结构复杂,管理比较混乱,办事不规律,基础工作不扎实.规章制度东拼西凑,执行力不好.”
行为层面.
A.多数员工行事谨小慎微.调研发现,员工做事和工作都不愿意多向前迈出一步,怕得罪人,怕做错事,不愿意与同事分享和交流工作经验.
B.沟通机制不畅.调研发现：公司里沟通不畅、不愿意沟通、难于沟通的情况比比皆是.大多数员工认为“大家都来自于五湖四海,融合起来需要一个过程.但是现在看来这个融合的过程实在是太长了.”
C.主管领导言行不一致,对员工关怀不够.调研发现,55%的员工认为主管领导不能与员工一起讨论工作,54%的员工认为主管领导对员工的生活不够关心,43%的员工认为主管领导不能言行一致、身先士卒.
第二,JH公司企业文化体系的构建.
企业文化体系构建是一个复杂的系统工程,包括企业理念、企业制度、企业行为、企业符号设计等方面的内容,由于企业文化体系构建中最重要的是企业理念体系的设计,它决定了企业文化的整体效果,也是设计的难点所在,因此本文着重介绍JH公司企业文化理念体系的构建.
JH公司企业文化体系,即“行”文化理念体系.主要内容包含两个层次.
核心理念层.
核心理念层,是JH公司一切行为的意识根源.意在统一员工价值追求,解决企业文化在精神层面存在的问题.
A.企业精神：精韧不怠、行者无疆
企业精神的提炼尊重历史、着眼未来,引发员工共鸣、超越文化差异,能够使整个企业的员工都凝聚在企业精神中,发挥员工的积极性,激发员工的觉悟.“精韧不怠”,是对坚忍不拔、矢志不渝创业精神的最好诠释；“行者无疆”,寓意我们将继续以执着务实的态度和开拓进取的精神,把电力事业推向新的高度.
B.企业价值观：兼爱、执着、谦逊、笃行
企业价值观的提炼尊重差异、增进理解,尽可能包含不同文化背景下的价值观念,有效进行了价值观的整合.意在教育和引导员工相互包容、相互理解、爱人如己,以对事业的执着追求为己任,把来自五湖四海的员工凝聚到一起.
C.企业使命：奉献绿色能源、回报股东价值、演绎美好人生
企业使命的提炼兼顾股东价值和社会责任、企业发展与员工共进.不同行业文化的差异统一到了“奉献绿色能源”的共同使命下；不同所有制文化的差异统一到了共同的股东价值下；员工文化背景的差异统一到了企业发展、员工进步的共同追求下.
D.企业愿景：建设“国内领先、国际先进”的资源综合利用发电企业
企业愿景是一个立足电力行业和企业实际的、富有远见的企业目标,既能超越狭隘的个人利益,又具有较大挑战性和文化吸引力.这样的目标能够使企业员工在工作中进一步消除偏见,增强相互间的信任和团结.
E.企业基石：人本人和、创新超越、兴企富民、开放共赢
企业基石的提炼既是对A集团“煤炭文化”的传承,又是对JH公司“电力文化”丰富.JH公司作为A集团重大战略转移项目,肩负着发展A集团电力板块的重要责任.以A集团核心价值理念作为企业基石,就是要传承A集团先进文化,让“A集团企业文化理念”在祖国西部生根发芽、开花结果.
基本理念层.
基本理念层,是JH公司各项具体工作的指导方针.意在统一标准、统一规范,解决企业文化在管理层面和行为层面存在的问题.
其中,管理理念是格物致知、行有三度,执行理念是凡事有据可依、凡事有人负责、凡事必有考核、凡是违规必究,团队理念是目标一致、分工有序、团结协作、互励前行,人才理念是唯才是举、择才善用,安全理念是安全可控、事在人为,环保理念是能源你我共享、绿色你我同行.
第三,JH公司企业文化实施方案.
为使JH公司“行”文化落地生根,JH公司确立了“三位一体”的整体构建思路和三年发展规划.
“三位一体”的整体构建思路.
在企业文化的管理实践当中,企业的制度管理是硬性管理,文化的作用是软性管理,员工能力提升是根本,所以企业文化的实施不可能与制度的保障和员工能力的提升相割裂,企业文化的实施必须是“三位一体”的整体提升架构,即：制度为先、文化为魂、员工为本.
“制度为先”强调企业文化实施首先要用制度的形式在企业内部固化所倡导的价值观,以制度为支撑确保企业文化有效落实.“文化为魂”强调发挥文化这一可以触及心灵的软性管理的影响力,通过形式多样的文化载体,将企业文化理念渗透到员工的思想和行动中.“员工为本”强调企业文化实施要始终抓住员工这一出发点和主线,打造一支忠诚、高效、高素质的员工队伍.
三年发展规划.
企业文化实施不是一撮而就的,而是一个长期的解冻――变革――再冻结的过程.为此,JH公司企业文化实施制定了三年发展规划：2012年夯实基础、2013年强化提升、2014年全面发展,具体计划为：
JH公司2012年企业文化实施的目标主题是夯实基础、活力高效,要通过构建“上下层级沟通、基础管理改进提升、基层人才培育、企业文化认同”四大平台,实现沟通高效、管理高效、执行高效、提升员工活力及归属感.JH公司2013年企业文化实施的目标主题是强化提升、阳光班组,要在深化四大平台的基础上,深入开展基层建设活动,打造基层阳光班组,实现文化在基层落地生根.
JH公司2014年企业文化实施的目标主题是人本和谐、追求卓越,全面开展企业文化建设活动,落实公司文化建设前期成果,带动企业的全面发展
五、JH公司企业文化建设效果及启示
JH公司于2011年下半年初步建立了企业文化体系,2012年进入了企业文化实施阶段,至本文写作时,企业文化实施满一年时间.一年来,企业文化实施措施、效果及启示如下：
第一,企业文化实施的措施.
2012年,是企业文化三年发展规划的第一年.JH公司聚焦“夯实基础、活力高效”这个目标,从管理、沟通和执行三个环节入手,着力构建四大平台,确保企业文化落地生根.
构建上下级沟通平台.
通过JH论坛、书记信箱、青年员工座谈会、征集合理化建议等形式,建立了多条领导与员工无障碍沟通交流的渠道.通过开展领导班子讲企业文化和员工企业文化演讲比赛等活动,实现了理念学习的分享互动.
构建企业文化认同平台.
针对JH公司员工五湖四海的特点,开展了全员植树、CS拓展训练、趣味运动会、团体辩论赛、讲企业故事大赛、各党支部特色活动等丰富多彩的团队活动,增强了广大员工的团队意识和集体荣誉感.
构建基础管理改进平台.
以技术创新、管理创新、考核创新和党建创新为手段,重新梳理了管理制度、部门职责和岗位责任制,推行了对标管理和7S管理,建立了全员绩效考核体系,制定实施了创新成果奖励管理办法,构建了党建工作一体化格局.
构建基层人才培育平台.
2011年企业文化体系初步建立后,重点对中层后备以上管理人员进行了管理能力提升培训；并将每周六定为学习日,分层次进行了全员系统培训.2012年,重点对班组长进行了“训练营”式封闭培训,并针对员工需要,坚持每季度举办一次的公开课.
第二,企业文化实施效果.
一年来,四大平台的大力构建,使得沟通高效、管理高效、执行高效的作用得以充分发挥.JH公司从员工风貌、管理水平、工作绩效到外部形象都发生了明显变化,企业的整体素质和竞争能力得到了提高.
企业精神理念渐为员工接受.
公司领导班子充分认识到企业精神理念的确立是解决企业长期积存的思想作风问题的关键,是企业长期健康稳定发展的重要保证.公司员工普遍认为,在企业中倡导这样的理念是十分必要和正确的,从长远来看,企业需要树立这样的理念才能适应新的形势,个人行动方向才能与企业发展目标协调一致.
员工思想作风明显改善.
员工在逐渐接受企业文化理念的基础上,其思想作风发生了明显的变化,员工对企业发展的关注程度、对企业的忠诚度、在工作中的责任感都大大提高了.
企业生产经营业绩不断提升.
公司注重企业文化建设与管理创新、技术创新、考核创新、党建创新相结合,有效规范了现场管理、促进了管理升级.机组安全、连续运行水平不断得以提升,被评为了“内蒙古电力工业技术监督先进单位”,创造了国内同类型机组安全连续运行212天的新纪录；机组主要经济指标均有大幅提升和优化,已成为周边五大电力集团电厂实施对标管理的对象；2012实现了“扭亏为盈”.
企业形象日益优化.
公司以导入企业识别系统为手段,不断优化企业标识、企业标准色、职工服饰、宣传用语等外在形象,走规范化发展之路.社会影响力逐步提高,被评为“乌海市公用事业怎么写作先进单位”、“内蒙古工业循环经济试点示范企业”.
第三,企业文化建设的启示.
企业文化建设过程中,我们体会到：企业文化的本质是员工的心灵契约,外在表现为员工行为习惯的总和,其建设的目是解决组织内部问题、并最终引领企业获得更大的发展.具体启示如下：
在传承集团文化的基础上创新发展.
A集团现已发展为大型综合性企业集团,各权属子公司分布在北京、天津、河北、内蒙古、辽宁、海南等地.由于历史、地理、发展历程的差异,各子公司发展模式各不相同,员工的风俗习惯、文化观念也不尽相同.如果子公司的企业文化得不到母公司文化的有效统领和引导,母、子公司将不能形成统一的价值取向,甚至会出现不兼容、错位、断节现象,企业文化一脉相承、顺利对接将得不到保证,企业凝聚力和向心力也将减弱.但是,如果子公司忽略地域特点、专业特色,一味简单机械地生搬硬套母公司文化,将会造成员工被动、生硬地接受母公司文化,母公司文化在子公司的落地生根就成了摆形式、走过场.因此,子公司要在传承母公司文化理念的基础上,结合地域、行业特色,创造特色文化,丰富母公司文化内涵,为母公司文化注入新鲜血液.
基于此,JH公司企业文化建设要时刻注重母公司文化与子公司文化的有机融合,以此推动企业健康发展.
企业文化建设可以先于企业成立.
由于社会主义市场经济和经济全球化的发展,企业内部多元文化并存的问题不可避免.为了缩短企业文化建设周期,减少多元文化给企业带来的不利影响,可以考虑企业文化建设先于企业成立.
前些年有一本很流行的书《向解放军学习》,作者通过对解放军的研究提出了一些供企业界学习的东西.暂且不论其他方面,就文化建设而言.1927年8月1日,人举行了著名的“南昌起义”,宣告了解放军的创立.但这个组织建立起来以后,创建者们开始意识到：我们为什么要建立一个这样的武装组织?我们的目标是什么?我们如何能够实现目标等等问题.继南昌起义和秋收起义失败后,进行了三湾改编,对这支军队要去哪里、如何实现目标,进行了规划、设计.“我们是人民的军队,我们是为人民怎么写作的”成为这个组织的使命与宗旨.在近80年的历史中,每个进入解放军的成员可以带着不同的个人目的,但这些不同的“个人目的”,必须统一到组织的“使命”上来.【5】也正是在这个“使命”的指引下,使解放军创造了中国历史上一个又一个奇迹,成为了中国迄今为止最优秀的、最有效率的组织.企业本身也是有使命的.只有当一群人有一个共同使命,而这个使命单个人又不可能完成时,企业才能发展壮大、持续生存.企业成立前,往往都要伴随一个漫长的实地考察、分析论证的项目筹建过程,期间自然会有目标、使命方面的思考,只是一般很少有人去提炼.如果我们能够在项目筹建过程中想清楚“企业为什么要成立”、“企业真正的使命是什么”,并在此基础上,确立企业文化的雏形,就能够以企业文化为指导搭班子、定战略、带队伍,从而避免企业内多元文化并存的局面.
员工与企业的价值观需匹配.
就像婚姻中两个人的志同道合一样,员工与企业在价值观上也需要匹配.企业实践证明,当员工适应企业文化、认同企业价值观时,员工会产生强烈的归属感、行为趋同性,可以将制度的约束机制转化为员工的自觉行为.那么,怎样才能实现员工与企业价值观的匹配呢?个人认为,招聘和培训是关键.
“找对人、做对事”已经成为现代企业的管理定律和人才定律.所谓对的人,其实就是价值观与企业匹配的人.因此,企业在招聘员工时,应该将价值观匹配纳入到选择员工的标准范畴,通过慎重思考、小心求证,筛选出与企业价值观完美匹配的员工.
在“找对人”之后,企业文化培训则是让员工融入企业的前奏.通过企业文化培训,能够帮助员工熟悉企业的历史和现状、学习“我该做什么、不该做什么”的行为模式,使其快速地成为促进企业成长、发展、转型的生命新动力.
JH公司是A集团跨行业建设的第一个大型发电企业,电力人才非常缺乏,在企业建设、发展过程中需要不断地引进和培养人才.如何实现员工与企业价值观的匹配,就成了企业管理者需要不断总结和思考的重大课题之一.
多元文化背景下企业文化建设重在落实.
在多元文化背景下建立企业文化体系,首先要打破原有的传统观念,建立新的观念.事实证明,要让一个人转变观念本身不是易事,更何况是几百人的队伍.因此,多元文化背景下的企业文化建设不能急于求成,而是要制定科学的企业文化实施方案、循序渐进的推进企业文化落地生根.一般来讲,科学的企业文化实施方案既要有高中层领导的率先垂范、坚决执行,更要有相应的制度保证.
首先,率先垂范、坚决执行是企业文化建设的关键.从JH公司企业文化建设的实践来看,高层领导团队既应是企业文化的源头,也应是最终驱动力.如果高层领导团队不能对企业文化建设达成共识、不能身体力行,注定企业文化只能以要素的形式散乱存在.在高层领导团队之下,直接接触员工、直接承担企业文化建设职责的是中层领导团队.因此,中层领导团队不仅要确保企业文化在他所带领的团队中不走样的切实履行下去,还要担负着丰富并将企业文化具体地落实在他的团队中的责任.如果中层领导团队不能当好企业文化代言人、做好执行者,企业文化建设也会流产.
其次,完善的制度体系是企业文化建设的保障.企业文化建设要取得所希望的效果,依赖于员工心甘情愿的按照价值观的要求行事.但是人总归是有惰性的,好习惯的养成不是一朝一夕的事,而坏习惯的滋生确实防不胜防.对于一些看起来不是一伸手就能够得着的事情或者一些本来就不愿意做的事情,人总是会考虑“做与不做对自己有什么影响”,这就需要激励与奖惩制度来引导与约束.制度对价值观落实的保障绝对不仅仅限于约束员工的行为,更重要的是用制度的形式在组织内部固化所倡导的价值观,包括员工一些好的工作习惯,使核心价值观的落实有法可依,有措施,有规范,可考核.