基于优势管理和教练技术的员工辅导体系

摘 要：广州移动经过多年探索,整合相关管理手段和学习资源,形成了基于优势管理和教练技术的员工辅导体系.该体系要求主管人员在与下属进行年度面谈、季度面谈和日常沟通时,对员工进行绩效、能力和职业发展全方位的辅导,以促进优秀主管的培养、敬业的员工塑造和组织绩效的提升.

关 键 词：优势管理教练技术辅导绩效职业生涯

敬业的员工是组织最为宝贵的财富,他们带来忠诚的客户、为组织持续创造业绩.组织的一系列提升员工满意度的举措,如改善薪资福利、提供学习成长、实施员工关怀等,都是为了让员工更敬业.然而调查显示,很多员工是“加入公司、离开上司”.员工在工作中呈现出的状态,以及对去留的选择,与其直接主管有密切关系.优秀主管对员工因才适用,是塑造敬业员工的关键因素.那么,组织如何持续培养优秀主管并大量塑造敬业员工呢?中国移动通信集团广东有限公司广州分公司（简称广州移动）经过多年的探索,沉淀并提炼出了基于优势管理和教练技术的员工辅导体系.

一、辅导的模型

借鉴IBM、西门子等国际知名公司的最佳实践,结合公司已有的管理手段,广州移动建立了员工辅导模型（见图）.该模型要求各级主管在正确认识员工优势的前提下,熟练运用教练技术,与员工进行年度绩效面谈、季度绩效面谈和日常工作沟通时,对员工进行工作辅导、技能辅导、职业发展辅导和生活辅导.

二、辅导的前提：优势管理

中国自古以来就强调“因其所长而分任之”.知识经济时代更加关注人的优势,强调发挥优势.认识、运用和管理自己的优势,是世界上所有成功人士的共同特点；而将每个具有独特优势的员工,安排到能与之相适应的岗位,促使员工敬业从而促进组织竞争力提升,是全球所有优秀企业的共同特征.

为帮助各级主管正确认识员工的优势,我们提供了一系列工具方法.其中,公司重点推荐主管们使用优势识别器,因公司早年引入盖洛普Q12时,全体员工已通过优势识别器获得了自己的五大优势主题（如：某员工为和谐、适应、完美、公平、行动）；另,与该项测试配套的“四要素访谈”,能够帮助主管获得员工的优势、动机、需求和期望等信息,特别适合主管与员工第一次正式沟通时使用.其他的性格测试工具,如MBTI、DISC、九型人格、性格色彩等,可以帮助主管多角度了解员工的优势特点,作为团队的亚文化语言有助于促进沟通理解、活跃团队氛围.

三、辅导的核心：教练技术

20世纪70年代,美国网球教练添·高维发现：当运动员按照教练的建议去做时,他们的表现没有什么提升；当教练没有强调运动员的错误、没有提供建议,而只问一些开放性的问题时,运动员的表现很快便有明显的改善.AT&T得知后将其应用于企业管理,企业教练技术就诞生了.随着IBM、通用电器、苹果电脑等巨型企业的导入,教练技术迅速风行欧美,21世纪初进入中国.

教练技术是指教练在有效聆听的基础上,透过方向性和策略性的提问和对话,启发被教练者的思维,引导被教练者发现自己的局限和盲点,发掘自我潜能智慧,探求更多的可能性和选择,从而使被教练者提升表现并最终达到目标的管理技术.教练技要求作为教练的主管具备以下4种能力：聆听：从员工的叙述中了解他的目标和现在的位置；发问：通过提问帮助员工挖掘自我盲点,发现他的潜力所在；区分：让员工明白哪些行为对目标有用,哪些属于添乱之举,以提高员工的自我洞察力,看到更多的选择和可能性；回应：像镜子一样发挥反射作用,及时指出员工存在的问题.鉴于广州移动的主管们对教练技术比较陌生,公司专门设计了一门课程,面对面教授各级主管掌握这门实用的技术；还制作了E-learning课件,方便主管们随时自学.

四、辅导的范畴

(一)工作辅导——以提高员工绩效为最终目标

员工绩效欠佳的原因很多,可能是外部原因,例如没有被安排到合适的岗位上；但更多的情况下是内部因素的影响,例如：工作态度不够积极,或者工作所需要的基本技能尚未具备等等.无论是哪种情况,我们都要求主管记住激励员工.

公司推荐主管使用一种叫做GROW的方法进行工作辅导.G——目标（GOAL）：通过提问,引导员工平衡各种目标（如公司、部门、个人、长期、短期和现阶段等目标）,帮助其厘定出清晰的工作绩效目标.R——现实（REALITY）：通过提问,以让员工明确目前他所处的现实状况,明白问题的根源所在.O——选择（OPTION）：让员工给出解决方案,帮助员工选择合适的路径和方法走出绩效困境.W——意愿（Will）：有了解决路径后,通过提升员工意愿,鼓励员工行动起来.我们专门针对上述技能设计了一份手册,供主管们学习掌握.

(二)技能发展辅导——旨在提升员工的工作技能和知识

工作技能分为两类,一类是对现阶段、现有岗位的工作有促进作用的技能；另一类则是对本职工作以外、或者是对将来职业生涯发展中有可能遇到的工作有帮助的技能.即,在工作辅导和职业发展辅导中,都可能涉及技能发展辅导.

公司推荐主管们使用技能需求差距分析模型（GAP）来评估学习需求.模型所关注的是员工“必须学什么”以缩小“差距”,然后对此“学习需求”做出响应,给出相应的“技能发展方案”,实施后让员工及时回顾和应用所学,及时评价和总结.这里要求主管们清楚各岗位任务的能力要求、客观分析技能差距,并熟悉公司的学习资源.为此,我们完善了公司的核心能力模型、专业课程体系和学习资源库,上载至知识管理系统,方便主管们随时查阅.

(三)职业发展辅导——以提供职业发展建议为己任

关于职业生涯,我们一向引导员工以内职业生涯发展为主、外职业生涯发展为辅.内职业生涯,是指员工的知识、技能、经验等,是别人无法替代和窃取的人生财富；而外职业生涯,是指职务、工资待遇等,是依赖于内职业生涯的发展而增长的.公司强调,职业生涯规划,不仅仅是公司、人力资源部、各级主管的职责,也是员工个人的职责.公司制度规定,员工与直接主管进行年度绩效面谈时,须汇报其“未来1～3年的职业生涯发展计划”.此后,主管对员工进行职业发展辅导时,应围绕该员工的职业发展计划,及时评估、跟进和修正.在员工参加专业岗位晋升、管理岗位竞聘或其他岗位轮换的关键时刻,主管要积极介入,帮助员工做好职业判断和选择,以积极的姿态应对职业生涯中的各种挑战和变化.

(四)生活辅导——全体员工都应该享受到的辅导

公司早年曾针对新入职员工引入生活导师,效果良好.推行辅导体系的时,借鉴了新员工生活导师的成功做法,将其适用范围拓宽.通过生活辅导,让公司每一位员工都感受到主管和公司对他们的关怀,从而增强员工的归属感.

五、辅导的情境

年度绩效面谈,不仅要沟通绩效评价结果,还要讨论未来业绩考核、能力提升和职业发展规划.我们参考最佳实践,设计了《员工业务发展承诺和能力发展计划》（PersonalBusinessCommitments&IndividualDevelopmentPlan,简称PBC&IDP）,并在信息系统中实现了电子流：员工与主管面谈前,须先上系统填写该表并提交主管；主管与员工进行面谈后,在系统上将该表退回员工；员工根据双方讨论确认的内容修改该表并再次提交；主管审核无误后归档,作为以后跟进的依据.

为确保面谈的顺畅进行,公司在颁布的《基层主管员工辅导实施细则》和辅导手册中规定了年度面谈的操作指引：暖场与开场——回顾员工上年PBC&IDP的完成情况——讨论员工岗位的核心职责——讨论员工未来1-3年的职业生涯发展计划——讨论员工当年的PBC——讨论员工当年的IDP——总结与确认.

年度考核工作结束后,人力资源部及时通报各部门的面谈完成情况,以促进年度辅导的有效实施.

季度辅导围绕员工年度辅导面谈的内容展开,追踪、跟进其在各个季度完成的情况,并采取相应的辅导措施.公司绩效考核制度要求,各级主管在完成季度考核后应及时在绩效管理系统提交季度面谈表,以确保该项工作的执行.

日常辅导针对更加具体的任务和事件,主管可以通过分析员工的工作意愿和工作能力来判断.我们还为各级主管开设了《情境领导》课程,帮助主管学会判断员工的能力意愿,并适时调整自己的领导风格.

上述三种情境的辅导是相辅相成的关系：日常辅导来源于季度辅导面谈,季度辅导内容来源于年度辅导；只有日常辅导做好了,季度辅导的效果才能得到体现；只有季度辅导的效果得到了体现,年度辅导才是有效的.

六、结束语

广州移动基于优势管理和教练技术的员工辅导体系,是个开放的系统.在过去的几年里,不断的丰富、修正和完善,成为各级主管凝聚员工士气、提高员工战斗力的利器.在竞争日趋激烈的通信行业全业务时代,该体系对于保留员工、激励员工、提高员工满意度和敬业度,发挥了重要的作用.

参考资料：

[1]（美）鲁森斯著,王垒,姚翔,童佳瑾等译.组织行为学..人民邮电出版社,2009年9月第1版

[2]程社明.你的船,你的海：职业生涯规划.新华出版社,2007年5月第1版

[3]马库斯·白金汉、唐纳德·克利夫顿（著）,方晓光（译）现在,发现你的优势.中国青年出版社,2007年5月第3版

[4]（英）索普、（英）克利福德著,黄德海等译.企业教练：管理者辅导员工提升绩效的实战手册.北京大学出版社,2005年5月第1版

[5]保罗·赫塞博士著,麦肯特企业顾问有限公司译,情境领导者.中国财政经济出版社,2003年1月第1版