博世的轮岗学

在博世公司工作并在同一岗位满两年的员工,如果拥有良好的绩效表现,并且强烈地想要承担责任,即可向公司提出“我要换工作”的请求,挑战自己更加心仪的岗位——通过内部的电子招聘平台,搜索博世在全球任何一个国家的所有职位,前去应聘.

“员工在博世工作不会觉得很枯燥.”博世中国区高级人力资源经理李强对《中外管理》说.和许多大公司一样,内部轮岗机制是博世保持员工热度的有效方式之一.

博世——这个拥有126年积淀的德国企业,直至今天依然在工业界保持高度活力,每个工作日有16项专利诞生.这在很大程度上源于它卓有成效的人才观：博世的高管中,90%来自于公司内部培养,轮岗制正是内部培养的重要方式之一.凭借“完善的轮岗制度”和“低调的创新文化”,在智联招聘日前揭晓的“年度中国最佳雇主（2012年）”榜单中,博世进入前十强.

在博世公司,轮岗不止是一种机制性的岗位轮换,它所发挥的更大价值在于：让人才在“流动”中成长,使管理在“流动”中激活.

轮岗,员工之必须

2004年,从事人力资源工作的李强加入博世中国,在距离上部不远的苏州工厂一做就是五年.之后,正是借助轮岗制度,李强在2009年顺利地转到了集团总部.目前,他在博世中国总部负责集团的人力资源工作.这对李强而言不单是完成了地点的转移,工作职能也变得更加复杂.其实不仅仅是跨区域,跨职能、跨行业、跨国家的轮岗现象在博世早已司空见惯.

经历百年发展的博世公司,如今已将多元化业务扩展到150余个国家和地区.其中,汽车技术、工业技术、消费品和建筑智能化技术三大业务部门均已落户中国,目前在中国已有51家公司,拥有30200名员工,2011年博世在华合并销售额达423亿元人民币.

作为一家蓬勃发展的全球化公司,博世需要更多的国际化人才作为基业长青的资源支撑.虽然公司的不同业务之间本无直接运营关系,但博世希望公司的人才能够管理不同的业务,轮岗几乎成为员工的必达使命.事实上,博世早就有成文的规定,员工上升到一定层级,轮岗即成为一种必须.

而对于博世员工,轮岗制给予了他们“内部跳槽”的机会,一则意味着排除长期做同一工作的枯燥感,二则为自我提升带来更多机会.也正因此,员工不会轻易受到外部的诱惑,博世员工的离职率之所以远低于行业平均水平,轮岗制功不可没.

轮岗三步曲

实际上,在博世流行的“你可以换工作,但不会换公司”的轮岗理念,早在半个世纪前就已经渗透到人力资源的每个细节中.

轮岗机制如何定?

在博世公司,员工参与轮岗的途径有两种：公司启动和个人驱动（即个人申请）.博世尤其偏重后者.一旦有轮岗机会,公司会发布“内部工作机会广告”,“昭告”全体,方便大家公平申请.

会不会遭遇“现任领导不轻易放人”的尴尬呢?

博世的方法是,员工在申请新岗位之前,要主动向上司通报,并就交接时间等问题作充分沟通.但只要员工申请岗位被接受,现任领导无权强制挽留.公司会给现任领导三个月去找继任者.这使员工的积极性得到有力地调动.

轮岗机会怎么来?

在博世,每个员工都有机会申请轮岗,但并不是每个员工都能得到这个机会.博世采用三个核心要素来衡量和评估人才：良好的业绩表现,承担责任的意愿,领导力潜力.

谁能如愿获得轮岗的机会,首先取决于他的业绩表现和轮岗的动力.其中后者是决定轮岗成效的重要因素.有趣的是,在博世的绩效管理中,所有员工每年都会被问到移动性（Mobility）的问题.当员工表现出移动性意向后,其上级会与之深入交谈,通常会问他三个问题：今年你愿意参与轮岗吗?愿意参与外派还是内派?哪些地方是特别不想去的?员工在被询问过程中,有机会主动选择自己感兴趣的方向,甚至是跨方向的职业发展,比如HR转做财务也会得到公司的支持.

是不是每个人都适合轮岗呢?

在博世的轮岗机制中,潜力评估被作为判断员工是否适合轮岗的关键依据.若在一个相对陌生的环境里,该员工仍能很快适应,迅速建立起新的社交圈子并开展工作,则证明他具有很高的潜力.

岗前培训做些啥?

博世为每一个接受轮岗的员工配备导师指导.这导师可来头不小,他们均为资历深厚的总监级以上高管,为接受轮岗的员工制定详细的岗前培训计划.

“导师的角色很重要.”李强强调,他们在员工管理能力上和适应新岗位上给予及时指导,并且在整个轮岗过程中跟进评估,发现问题并及时帮助解决.接受轮岗的员工可以就困扰自己的问题与导师进行沟通和对话：应该注意什么,准备什么,以及未来岗位的提升技巧等.

导师将会安排接受轮岗的员工跨部门锻炼.如果是质量部门的员工,导师会先安排其去生产部门或者财务部门工作半年.如果接受轮岗的员工将要去德国工作,中德文化的差异则会被列为重要培训项目.

李强深信,轮岗不是朝夕落定的指令,“轮岗之前,我们至少需要为期一年的准备,帮助员工完成一个过渡,就不至于到一个陌生的环境和全新的岗位时产生很大的落差.”

轮岗成为一种文化

“轮岗机制并不一定要用条条框框来限定,重要的是将其细化到日常工作中认真落实,并形成一种文化.”李强如是说.

在他看来,轮岗制是具有博世核心DNA的元素,反映了博世的企业文化.在博世中国的工厂里,可以见到来自不同国籍、不同肤色的员工.体验更多的业务,感受不同的文化,便成为博世员工跟随公司成长的必然趋势.多元文化某种意义上更促进了博世轮岗制度的推行,博世的轮岗制度也要求员工跨出所在国度,去另外一个国家体验不同的文化和管理.打造未来博世所需要的国际化管理人才,正是博世公司人才战略的核心.

“公司的文化氛围让员工知道,公司是鼓励你去轮岗的.”李强说.而每年一次的员工满意度访问——近90%的员工将在博世工作视为一种骄傲和自豪,似乎更能折射这家百年企业的魅力.

这种认同感就是博世员工对他们最佳雇主的反馈.“最佳雇主”这个称号,不是单纯的公司形象和对员工的价值承诺,而是积累于日常的实实在在的管理体系.让博世员工予以强烈认同的轮岗制,无疑就是很好的“品牌认证”.

而员工对轮岗制的认同,正是基于博世营造的公平和关怀员工的企业文化.此点从前文所述的轮岗三步曲中已清晰可见.

“我们不能保证每个员工轮岗都能成功,但是我们会尽量去降低这种轮岗的失败率.”李强婉转地说.

责任编辑：焦晶