本站原创摘 要：对标管理是一种行之有效的管理手段,对各项管理工作具有统领作用,直接影响企业核心经营目标的实现.兖矿集团已从2009年要求各单位广泛开展对标管理活动.但是,各单位在实施对标管理的过程中,有的忽略了其基本原则和基本流程,走入了误区；有的因其措施不完善,收效甚微,没有达到或超越标杆.文章根据企业实际实施状况,在对标管理作简要理论回顾的基础上,对企业在具体实施过程中所存在问题、改进措施进行了系统的归纳与总结,旨在改进缺陷与不足,更好地实施对标管理.
关 键 词：实施；对标；管理
中图分类号：F426.61文献标识码：A文章编号：1006-8937（2012）08-0039-02
1对标管理的内涵
对标管理就是通过不断与先进企业进行比较,学习和借鉴先进经验,改善自身不足,提高企业竞争力,实现持续改进和超越的实践过程.
对标管理作为强化成本控制、优化管理流程、提高管理水平的重要手段,不断完善对标管理实施方案,按照“对标、追标、达标、创标”的工作思路,狠抓重点业务和关键环节的控制目标,对照同行业先进标杆,完善对标指标体系.从质量控制、工艺流程、技术创新、结构调整等方面进行分析对比,查找差距,明确目标,制定赶超措施.在全面对标的基础上,强化管理,深挖内潜,降本降耗,提高市场竞争力,提升企业整体经营运行质量,促进各项工作平稳健康发展.
2企业实施对标管理的重要意义
①加强对标管理是企业实现科学发展的迫切需要.企业要实现科学发展和可持续发展,必须进一步解放思想,开拓视野,加快向国际国内先进企业学习步伐,认真学习借鉴先进经验做法,深入研究解决问题的新思路、新举措,大力提升企业科学发展水平.
②加强对标管理是企业应对市场竞争的必然选择.国内外经济形势日趋复杂多变,全球性的重组整合力度不断加大,多数产业产能过剩矛盾日益突出,国际国内市场融合程度持续加深,企业面临的市场竞争越来越激烈.要在市场竞争中巩固和提升发展优势,必须把企业放在市场竞争大背景中思考改革发展问题,充分了解产业发展大趋势,研究先进企业的优势和特点,洞悉竞争对手发展动向,及时采取有效应对措施.加强对标管理,把国际国内先进企业作为竞争标杆,不断学习借鉴,努力追赶超越,是适应市场竞争形势、赢得市场竞争优势的必然选择.
③加强对标管理是企业实现发展目标的重要手段.企业通过制定发展规划,明确了发展方向,确定了发展目标.要实现这些目标,必须进一步树立标杆意识,增强发展的紧迫感和压力感,激发干部职工的工作热情和创新精神,对照国内外先进水平寻找差距、改进不足,有效提升工作水平,推动各项措施落到实处,确保实现既定的目标任务.
3对标管理过程中存在的问题
3.1存在认识方面的误区
①认为对标管理就是对数据.数据只是作为衡量企业绩效水平的一种尺度和统计工具；如果脱离实际,片面追求单纯的指标数据,对标管理不会取得好结果.
②过分看重指标数据和排序.过于将注意力放在指标数据和排序上,对指标数据的真实性不清楚,对指标的过程管理不尽掌握,容易在对标比较中产生误判.
③搞不清对标内容和对标方向.现状分析不到位,盲目寻找标杆,一味模仿别人.
④把对标看作是短期行为.对标管理是一个持续改进的动态管理过程.
⑤认为对标管理只是业务部门的事.对标管理是一项全员、全方位、全过程的系统工程,没有广大员工的参与,对标不可能取得成效.
3.2实施过程中存在的误区
①偏面强调对标管理而忽视其他管理工作,孤立地开展活动,没有同其他管理方式、方法相结合,达到相互促进、相得益彰的目的.
②将对标活动列为某一部门的职责而没有全面地有效开展.对标管理是覆盖整个企业的,每个部门都要参与,只不过任务分工和重点不同.
③只看重指标的完成而忽视了过程管理.对标管理是一个PDCA循环的过程,是一个动态的过程.这就要求企业做到时刻关注各项对标指标的发展变化,做出紧密跟进或放弃跟进的决策.切忌只模仿不创新、浅尝辄止.
4建议改进措施
实施对标管理是实现企业经济运行和效益最大化的重要举措,是持续改进企业各项工作,不断提升管理水平的重要途径.
①知已知彼,科学选定标杆.企业要根据自身发展状况对现有对标工作方案予以完善优化,做到措施有新意、考核有指标、执行有力度,对标指标应按照“能量化的量化、不能量化的细化”的原则进行设置.标杆的选定要侧重于国内和行业内经济效益、资产质量、生产工艺、技术参数处于领先地位的企业,所选标杆值达到既能够代表行业先进水平,本单位通过努力又能够赶超的要求.在选定标杆后,进行重点突破,分阶段落实目标,先取得试点性效果,逐步进行巩固推广,稳扎稳打,稳中求胜.
②积极开展内部对标,促进整体水平提升.在深入开展行业对标工作的基础上,企业还要积极研究比较符合实际的内部对标方法、对标体系,开展车间、部门、班组之间的对标完善工作,以内部对标促进行业对标整体水平的提升.同时,要摒弃对标管理不深入,特别是对标管理存在不敢对、不愿对、不实事求是对、对好不对差等严重影响对标管理效果的现象.有的企业习惯与自己的过去比,一有成绩就沾沾自喜,导致不能正视自身所处的位置,不能正确地看待取得的成绩和存在的问题.
③找准要因,细化分工,严格责任落实.对标管理的关键在于找到落后的主要原因.在找到要因的基础上,要研究分析应对的办法和策略,将要研究的复杂问题,尽量分解为多个比较简单的问题,一个一个地分开解决.在查找差距和问题背后的原因时,不能仅仅从事物外部还要从内部出发去查找.企业要从经济指标的变化追溯到生产经营指标的变化,围绕企业生产经营情况和存在的问题进行分析,用数字说话,用事实证明.企业要根据实际情况,明确部门分工,落实职责,做到职责分工明确,工作目标具体量化.将对标管理全面渗透到各项工作和任务之中,形成长效的管理机制和模式.要明确责任主体,将指标尽可能分解细化.要严格绩效考核,让员工明确如何开展对标工作,怎样提升个人能力.同时,要坚持全面对标、全员对标、全程对标的理念,将持续改进、不断超越的要求融入各项常规管理工作中.
④定期进行对标管理总结考核,力求工作实效.将对标管理工作形成长效机制,针对每一项对标指标科学合理地制定改进措施,对照对标指标的完成情况,进行一月一分析,一月一对比,及时查找存在的问题和差距,找出具体的差异原因,限期制定针对性的措施,实现对标管理的动态控制,使对标管理工作稳步走上制度化、程序化、科学化轨道,在企业持续发展中发挥积极作用,成为促进企业发展的工作主线.在具体措施上采取走出去、请进来的方式,利用多种载体广泛深入发动组织,深入树立全员参与对标管理意识,逐步形成对标管理企业文化.
⑤坚持“四不放过”,实现闭环管理.坚持“对标措施不细致不放过、对标措施实施不到位不放过、对标指标完不成不放过、原因分析不透彻不放过”,真正实现“对标-分析―改进―提升”闭环管理,确保工作效果.突出抓好实施阶段的各项工作,统筹兼顾,相互促进,实现各相关管理工作的有效结合.一是与班组建设相结合.切实把各项生产、安全等指标分解落到班组、个人,将班组对标管理开展情况、指标完成纳入优秀班组考核,以班组对标工作的开展进而促进企业大指标的实现.二是与全面预算管理相结合.要以全面预算管理为基础,细分各项对标指标,逐项分解落实到各责任主体,使对标管理工作结果显性量化.三是加强与整体经营指标控制的结合.要加快成本费用对标管理中暴露问题的整改,进一步完善成本费用对标考核体系,同时,加大成本费用对标指标完成情况与工资挂钩比例,将成本费用对标完成情况与工作业绩考核联挂,确保效益目标的实现.