本站原创[摘 要]资源问题是多项目管理的重点和核心部分.通过对多项目管理中产生的资源约束在项目全生命周期中进行动态分析,提出了资源识别、约束分析、优先级判定和深度资源优化的步骤,对多项目进行系统控制和资源整合,为实现多项目整体目标提供决策依据.
[关 键 词]资源约束整合多项目管理
一、引言
多项目的建立并非属于多个项目的随机组合,而是通过对多个项目的目标加以平衡和协调最终确立统一的目标体系,所以依照多项目的目标进行分类更具有普遍性和实际意义.多项目管理的目标主要分为:满足共同的约束,达到共同的客户满意,提交共同的产品,实现共同的战略等.多项目是受到同种约束制约的一系列项目的集群,通过实时对项目调整来改善项目的实际运作过程.企业将共有的主题――约束贯穿于整个多项目管理之中,通过资源整合与优化,最终实现多项目管理的目标.这些项目都有一个共同的目标――实现组织特定的战略,而战略的成功实施又要依靠资源为后盾,因此,分析和解决企业发展过程中所遇到的资源约束就尤为重要.
二、约束分类
合适的资源是项目取胜的必要条件.但对企业来说,同时运作多个项目,项目之间的资源的合理有效分配就显得尤为困难.资源的有限性和稀缺性,导致项目对资源的争夺,往往是导致项目间冲突产生的直接要因.同时,企业又要确保资源的利用率和投入产出比最优,必须将资源投入到最需要最紧缺的地方,因此,在此意义上可以说资源管理是企业多项目管理的关键,企业如何对多项目进行有效的资源管理就成为首要解决的问题.根据匈牙利学者亚诺什.科内尔短缺经济学观点,把资源约束大致归结为以下三种类型如表:
针对某些特定的约束条件而言,通常是以不等式形式表示的,而在解的过程中则会把它们当作等式对待.生产活动可以充分选择利用各种不同的资源,销售活动可能达到资源需求的极限,支出又可能透支已有的全部资源.此时的约束是有效的,因为它从根本上制约了具有选择性的活动.换句话说,有效约束实质上就是有束缚力.但是对于其他的约束条件来说,在规划问题的解中却是以不等式的形式表示,因此从瞬时解的角度进行分析,可以将它们看作是无效的,即它们不束缚活动,不具有束缚力.
相对来说,限制范围较小的约束往往都是有效的,正是它们制约了增加生产的努力.比较来说,限制范围较宽的约束就是无效的.同时还需深入加以说明:资源具有物资性.这就要受到现有资源数量的束缚.然而,需求和预算的约束是人为条件所决定的,可以称之为柔性约束或可接受的约束.约束的软硬程度取决于具体的环境因素,从项目全生命周期来看,在项目环境中冲突不可避免,冲突就是项目的存在方式.为了进行有效的管理,使项目经理能够预见到冲突的出现,了解约束的实质,结合项目的生命周期,在此考察项目过程中几种主要的冲突源:
项目进度的冲突.围绕项目工作任务的时间确定次序安排和进度计划会是项目计划不能如期实施,产生进度上的冲突.
项目优先权的冲突.参与项目人员往往对完成项目目标需要实施的工作活动与任务先后排序关系有不同的观点.优先权冲突不仅发生在该项目团队与其他合作伙伴之间,在项目团队内部也会产生冲突.
资源的冲突.对来自其他职能部门人员的项目团队而言,资源的支配权掌握在职能部门的领导手中,双方会在如何使用这些资源上存在不可避免的冲突.
技术冲突.各项目在其技术层面上,技术水平要求、技术性能要求、技术判断以及技术实现方法上都会发生冲突.如客户认为应该采用最先进的技术方案,而项目团队则认为采用成熟的技术更为合理.
管理程序上的冲突.许多冲突来源于项目管理环节,也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关系、项目范围、实施要求、实施方案、协同其他部门商定的工作协议,以及管理支持程序等.
成本费用冲突.成本费用冲突一般在对费用进行分配时产生.
项目成员的冲突.这类冲突一般产生于个人价值观、文化水平及对事物判断标准的个性差异,可以归结于“以自我为中心”.
在整个项目生命周期的各个阶段,每个冲突源都会呈现出一种动态的性质,如图1所示:
三、约束分析
1.项目约束分析.项目的成败受到四方面的影响:项目组织内环境,项目所处的组织环境,客户环境,自然社会环境.从可控角度,通常需要重点考虑前三个方面,归纳项目成败的要素为:(1)流程(2)组织机构(3)内部支持环境.在项目启动的前期,应该定义一套适合于具体项目的流程体系,这是项目成功的制度化保证,同时使流程得到不断优化.多数情况下,项目组织并不作为一个单独的经济实体存在,它依托于特定的管理平台.而相对于外部客户来说,属于内部支持环境.
一般多项目管理可分为三个不同的层次,即战略管理、基础规划和项目操作.战略管理层次主要与项目相关主体进行沟通协调,基础规划层是解决项目内外部事宜和矛盾的技术与管理核心,项目操作则是项目具体工作任务的布置监督和执行者.在各个管理层次之间形成了一定的管理缺口,而由定性分类管理形成的组织机构出现了职能缺口,最后的项目实际可操作范围[2]如图2所示:
在操作岛范围内需要一个高素质管理人员计划先行,对控制点进行有力度的整合管理,使目标管理和过程管理相结合.
2.整体整合.首先是成本、资源和进度的整合.进度、所需和可用的资源、预算和实际的支出,所有这些都相互作用和相互依赖,必须将它们放在一起进行计划和控制,加以整合,以形成有效的项目管理,这种整合对于项目的计划和控制是基本而且必要的.
其次是计划和控制的整合.计划和控制的功能相互作用互相依赖,因此需要作为一个整合的整体来对待.计划并不仅是在项目的初始或启动阶段进行,项目控制不可避免地需要保持计划的同步更新,当变化、不可预见的事情和项目执行的偏差发生时,必须重新审查计划以做出同步决定和重新分配资源.随着项目的进展,计划成为控制功能的一部分.控制功能的有效性极大地依赖计划如何实施.
然后用项目控制对组织进行整合.为了使项目进展得更有效和更便于控制,组织中的各个单位需要各自的计划和控制系统.在一个多项目的矩阵组织中,组织中的一个或所有单位可能同时在进行多个项目.在这种情况下,他们必须对项目进行计划和控制,并考虑到资源和资金必须从项目和组织两个方面进行整合.
再后是项目管理信息系统的整合.导致项目计划和控制低效的一个重要原因是未将项目管理系统进行整合.所以首先应将工作计划和组织整合起来.不但要知道“谁做什么”,而且应知道“谁在什么时间做什么”.项目系统的整合比项目组织和计划的整合要难.所有的项目信息系统都必须被整合起来以使项目管理、计划和控制更有效.
最后是人力资源的总体整合.项目控制和项目管理方法强调每个管理者的责任,直至单个的工作单元和每个部分的管理者的责任.人们参与项目的计划和控制,使他们明确了工作范围以及他们各自的工作计划和标准.项目的结构化及整合其组织、系统和人力使得项目中的每个管理者和部门都明确各自的职责和责任,从而为项目管理带来益处.
四、多项目约束的系统控制
1.利用WBS结构对多个项目进行分解,制定项目进度计划.在制定资源计划之前,确定严谨的工作进度计划是至关重要的,主要是根据工作分解结构(WBS)进行编制,其目的也就是对项目运行所需资源种类和数量加以细分和统筹.资源计划应为工作进度计划怎么写作,任何时候工作进度计划对资源的需求情况都决定了资源计划的制定.
基于矩阵结构的项目管理办公室结构决定了项目工作进度计划是由资源管理计划体系所组成的.在资源管理计划体系中,一级项目计划主要由项目战略办公室负责编制,主要负责项目决策和评估.其中一级计划属于项目资源管理计划体系的关注点和焦点,一定要严格对其进行控制,同时整个项目运行的关键线路也是由一级项目计划构成的,因而也属于资源保护的重点.二级项目计划主要由项目综合协调办公室负责编制,其关注侧重点是关于资源综合协调和规范制定.二级资源计划的作用就是为了调解各个项目实施过程中产生的资源冲突,从而确保各个项目的顺利完成,同时各职能部门还可以依照自身资源需求状况对二级项目计划加以一定的调整.项目资源计划则是由项目办公室制定,主要侧重于单个具体项目的组织工作,执行一二级项目资源计划的具体操作工作,对项目资源计划起到保障作用.
2.资源选择并确定资源优先级,合理避免资源瓶颈约束.在项目运行过程中,多个项目同时使用同一资源的情况时有发生.如果将某一类资源过度使用,必然将会对企业战略的实现造成不良影响,形成资源瓶颈约束,从而导致整个项目资源实施计划形成恶性循环.企业在多个项目运行过程中由于各项目对资源的需求重要程度不尽相同,为避免造成项目资源瓶颈约束,在选择资源之前首先应对项目资源优先级加以确定.以下优先级方案以临界值优先级方案为例:
设某类共享资源数目为m,临界值优先级方案设定所对应的临界值mi(mi≤m).当进程Pi申请数量为Ki的资源时,首先检查系统已使用的共享资源是否≤mi≤Ki,如果是则可以把资源分配配给进程Pi,否则拒绝进程Pi的资源申请.
在给定的临界值优先级方案中,高临界值进程能够竞争大量甚至是全部资源,低临界值进程能够竞争较少资源.单单比较进程的临界值大小,并不能保证资源计划的成功,必须通过系统已使用的共享资源、进程临界值以及进程资源申请量等几部分内容共同作用才能保证成功,而进程临界值在里面仅仅起到区分门槛高低的作用.为了使多项目间的资源配置问题得到更好的解决,现在较为普遍采用的一种名为项目分级管理的方法.一般来说,企业所负责的项目颇多,然而资源数量有限,因此要想不使这些项目为了争夺某些稀缺资源而造成企业的内部冲突和不必要的损失,就需要企业从全局的角度出发,对各项目进行级别划分,对较为符合企业发展战略和未来运营发展有益的项目给予优先考虑,这样企业就合理降低了对项目资源瓶颈约束的影响.
3.实时配置资源,达到资源平衡.在项目刚开始运作的阶段,由于潜在不确定性的存在导致项目对资源的需求难以准确把握,因而不可能将全部资源合适地分配到各个子项目中去.因此,就应当把项目资源计划的制定贯穿于整个项目周期内,使其成为一个不间断的过程时刻进行调整.
由于项目资源计划在运行过程中总是存在不确定性,导致资源计划不能够按原定计划执行,我们就必须采取相应措施,使项目这种不确定性对资源计划的影响程度减少到最低.随时关注各个项目实施进度情况,弄清促使项目资源计划提前或推迟的主要原因,制定相应补救方法及措施并及时对项目资源计划加以调整,避免项目之间和项目内部发生不必要的冲突.在这里引入一种制定工作进度计划并能够使资源波动最小化的方法:资源平衡方法,尽可能均衡地利用资源并使项目计划要求完成的工期得以满足.一旦发生资源冲突时,可以暂时不考虑非关键工序,但不能超出项目规定的总时差,否则会造成项目时间约束,影响项目全局的实现.资源平衡方法一般使用的是“削峰填谷”,其基本步骤如下:计算“单位时间”的资源需求量→找出资源需求的最高峰,确定削峰目标→分析资源负荷,调整资源计划→形成新的网络计划,实时调整.
4.深层优化资源计划.为使单位时间内资源的最大使用量小于可供资源总量,从而达到延长工期最短的目的,这里引入一种新的方法――资源约束进度方法.资源约束进度方法是指当各种可获得的资源数量范围确定时制定较短工作进度计划的一种方法,或者说在最小时差的前提下不断将资源配置到各个项目及项目工序的一种方法.这种方法的优点主要是可以有效利用资源,但与工作计划进度又不能够同时使用,因此对于此种方法采纳与否主要取决于项目的进度要求.
对项目所有网络计划的各“时间单位”的资源需求量进行估算,逐步调解确定下一时间段资源需求量是否超出计划资源总量,对于没有超出资源总量的计划则不予以调整.分析超出资源计划总量的时间段并加以调整,最终就形成了新的网络计划.
在资源空闲时间允许的范围内随时对非关键活动的开工时间灵活进行调整,使资源的需求量时刻与时间的变化保持一致并逐渐趋于平衡.在多项目资源的均衡过程中,利用非关键活动的时差对其工期进行调节,如果能使值单调减小,就能够使多种资源的分配趋于平衡.这种算法可以通过数学模型来表示,就是使单位时间内所有项目的总资源消耗方差最小.R(t)为第t工作日所有项目的资源消耗量,R为工期T内的资源平均使用量,资源消耗的方差可以表示为:
通过关键链法(CCPM)以计划资源为中心,为半径设置资源进度计划的缓冲量,在保证项目工期的同时,实现资源配置的最优化.
对于企业来说,其资源往往是有限的,因此为了能够有效地减少企业自身资源的不足对项目成功实施造成的不利影响,减小项目总目标与可供资源条件的差距,但凡与企业有某种联系的个人或组织,如专家、高校、消费者、供应商、相关产品生产者、竞争对手等等,都应当看作是企业资源计划的调整对象.
五、结论
多项目资源约束在项目全生命周期中的不同表现形式要求管理过程的动态性,通过系统的思想对多项目进行管理的同时,还要注意分析操作岛中间的管理缺口.在项目实施过程中着重分析资源约束的动态性,以实现对资源的整合,突破项目资源的瓶颈约束,并为项目决策和资源合理分配提供决策依据.