本站原创中图分类号：F270文献标识：A文章编号：1009-4202（2011）03-126-02
摘 要民营企业生存环境发生了根本性的转变,民营企业要想不断壮大,成为世界一流企业,则需要企业首先认识到战略转型的重要性.对于民营企业实施战略转型,企业家作为民营企业创始者,推动者,首先要进行企业家自身革命,因此本文指出民营企业此时进行战略转型的必要性,进而指出民营企业家存在的个人战略瓶颈,最终提出民营企业家突破瓶颈应具备的能力.
关 键 词战略转型民营企业家个人瓶颈
一、民营企业战略转型刻不容缓
(一)市场竞争全面展开
纵观中国民营企业发展的30年,可以把其演变过程分为三个阶段：第一阶段是20世纪80年代,称之为“寻租”阶段.在这个阶段,企业追求的是“好写卖”,也就是抓机会.企业所需能力是“拉关系,找资源”；第二阶段是20世纪90年代初期,称为“一招鲜”阶段,企业追求的是“好项目”,打一,换一炮.盲目多元化就是当时发展的产物,最终给企业带来沉重的包袱.企业所需的能力是掌控资源能力、广告能力及销售能力等.第三阶段是20世纪90年代末以后,以中国加入WTO为起始,中国的企业面对的是一个全球化不断成熟的竞争市场.国内市场经济的不断规范和完善,一味的资源寻租已经无法使企业在竞争激烈的环境中占有优势.跨国企业的进入,使企业的人力资源优势也逐步消失；市场增长的趋缓和消费行为的理性化,使企业仅仅依靠一两个“好项目”已经不能够满足企业对于投资回报的需求.企业面临的不再是天气的季节性变化,而是气候的根本性变化.企业需要调整自己成为适应冬天气候的物种,而不是幻想冬天的过去.
（二）看不见的新大陆出现
我国的民营企业多是处于全球价值链的最低端,以加工制造企业为主.而世界的主流经济已悄然发生变化,工业化虽然依旧占有重要地位,但已不是主流,信息化成为21世纪经济世界的主流.“后工业化社会”、“知识型社会”就是新经济社会的预兆,但对于无形经济取代有形经济的趋势,却依然让多数人无法理解.近几年的世界五百强和财富榜,无不是通过网络起家的企业和企业家,他们没有有形的商品,没有库房和工厂却可以获得高利润,高收益.这一切都是无形资产带来的.
实体经济、无国界经济和网络经济错综复杂地交织在一起形成了让人们感到变幻莫测的世界“多元经济”,这也就是21世纪看不见的新大陆.
（三）企业自身生命周期的约束
企业与产品和企业家一样都有周期规律,企业发展周期受到产品和企业家生命周期的影响.企业发展的生命周期显示,20年左右的企业最容易有盛而衰.当前领先的中国企业大部分处于这样的危险期.对于中国民营企业的发展也可以用企业生命周期来展示.如图：
1是指好想法,2是指好产品,3是指好团队,4是指好体制,5是指好文化,6指看不见,7是指看不起,8是指看不懂,9是指学不会,10是指挡不住
从图中我们可以清楚地看到企业发展的生命周期对企业发展的约束,要想在达到顶峰之后,再次创造辉煌,企业必须提前做好战略思考,认识到战略转型的必要性,居安思危才是立身之道.
二、民营企业家存在的个人战略瓶颈
个人知识瓶颈在企业创立之初,企业家人力资本对企业的发展是最重要的.企业家是企业创建和获得发展的首要前提和基础.随着企业的快速成长和市场经济环境的不断完善与规范,创始企业家以前所拥有的资源和能力的作用逐渐减弱,同时企业家自己的先天性缺陷暴露出来,并直接影响了企业未来的发展.
企业家的先天性缺陷主要表现在个人知识瓶颈：学历和专业知识.在中国,多数民营企业家,特别是第一代创始企业家,在创业之前基本上没有接受过系统的大中专以上正规教育或系统的创业和经营管理理论的学习.“重农轻商”的传统思想造成当时从上的多数是低学历,甚至是无学历.他们迫于生存的压力,凭借勇气和胆识闯市场.傻子瓜子的创始人――年广久,在特殊的历史背景下,成为中国改革开放第一个民营企业.可以说,经过激烈的市场竞争,生存下来的企业是成功者,更像是幸存者.
与无学历相比,一些民营企业家以技术专家的身份创办了企业,但一个技术专家在生产产品上是专家,在销售产品方面不一定是专家.改革开放初期,市场需求大于供给,不需要营销.当市场由写方市场转变为写方市场的时候,由于缺乏管理知识,事必躬亲、身体力行的领导作风成为企业发展的障碍.
“经理封顶”理论即说明了企业家对企业发展的影响.一个企业的企业家（经理人）的境界有多高,企业就能走多远.中国民营企业创始者个人知识的局限性,导致了民营企业当前的经营困境.
（二）个人英雄主义色彩浓厚
纵观中国民营企业家的发家史,一个成功的民营企业家是在力排众议,特立独行,坚持自己与众不同的观点和做法的过程中逐渐成长起来的.当企业发展到一定阶段的时候,这种想法会变成一种主导逻辑,被固化.
企业生存环境发生根本性变化,企业往往分不清“偶然”和“必然”之间的关系,企业家沉溺于过去的成功,把偶然条件下获得的成功经验,当做必然规律,不加思索,“拍脑袋”决策的情况就会随之出现.
个人英雄主义还表现在不信任任何人,民营企业家通过寻租和一招鲜的行为完成了原始积累,企业的成功使之认为,只有自身是全心为企业付出的.对于招聘进来的人才,不下放权力,且以自身的工作态度和方式为标准来衡量,认为他们不是人才.只有自己的掌控和管理才能实现利润最大化和企业的长足发展.
面对全新的竞争环境,企业家对创业初期成功决策模式的过分依赖和自信心的过度膨胀,事事亲力亲为、搞一言堂、家长制,听不见别人的建议.但随着企业的逐渐扩大,民企老板放不下手中权力,欣赏着自己打下的大片江山,乐在其中,对周围竞争者视而不见,最终走上看不懂――学不会――挡不住的穷途末路.
三、突破民营企业家个人战略瓶颈的有效途径
（一）企业家重新定位自己的角色
当企业发展到一定阶段,企业家的亲力亲为显得力不从心时,创始企业家最初的角色和关系将不可抗拒地发生变化.企业家要树立我属于企业而不是企业是我的的信念.首先要问自己：“今后企业的发展需要什么样的管理方式和需要什么样的管理能力,自己是否具备这种能力”.认清企业发展所需要的东西和自身所具备的能力是创始企业家第一位的责任赋予的,这个信念的建立是企业战略成功转型的先决条件.
企业家认识到自身的知识和能力有限不能一人面面俱到时,应该吸引人才并实施授权.以董事长的身份抽出时间考虑企业的战略规划和人力资源问题.任正非疯狂的人才搜索战略,为华为的发展奠定了坚实的基础.当认识到自身知识和能力不足以支持企业战略规划师,应该主动让位接受“空降兵”.2010年末,万科笼罩上“千亿”光环,60岁的董事长王石在这巅峰时刻决定淡出万科；柳传志在联想完成跨国并购之后,退位于杨元庆.这些成功的企业创始人能够在企业最辉煌的时刻离去,是由于对自身有清楚的认识.企业到达巅峰时刻,也就是经理人能力发挥到最大值的时刻.企业生命周期理论和总裁理论正是说明了这一点.此时,企业家必须树立我属于为企业,而不是企业是我的的信念,才能保证企业突破生命周期,再创辉煌.
（二）不断超越自我
万科年销售额破千亿后,在企业财富呈几何级增长的过程中,掌门人王石主动淡出,计划出国学习三年.这是对“简单道理”的坚持.企业的战略就是计划加变化,没有计划企业根本不知道未来该何去何从,进而不也不知道外部的变化与企业现在的能力是否匹配.这样的企业最终会走向黑暗,迷失自我.但是计划也不是一成不变的,外部环境的变化要求计划不断修正,以保持内部资源与外部环境的匹配.在此就给企业家提出了新的要求,民营企业家作为企业发展的原动力者和领导者应该首先身体力行,不断更新超越自我.对于一个民营企业家治愈成功后遗症的良药就是自我创新,自我突破.
管理大师彼得•,德鲁克曾讲过：“对于任何一个CEO,一个经常要问自己的问题是,检测如一切重新开始的话,我会怎么做?”对于这个问题的回答有助于CEO打破思维定势,寻找新的增长点.
（三）强烈的危机意识
民营企业快速的发展势头和取得的成功导致企业家的危机意识薄弱.市场环境和政策环境的不断完善和规范使企业生存环境发生了根本性的转变.判断一个企业是否稳定和成熟,首先要看它在过去的两到三次经济危机、行业危机中的表现如何,它是如何度过成长期中必定遭遇到的陷阱和危机的.从这个判断角度,中国企业还没有一个真正的经历过一个完整经济周期的.由于美国次贷危机引发的全球性金融危机,民营企业初次感受到了寒冬的严寒.而对于那些有思想准备的企业,相对则彰显出活力.任正非在创立华为伊始,就时刻保持着强烈的危机意识.这也许与他的军人背景有关系.从《华为的红旗到底能打多久》、《华为的冬天》、《活下去是企业的硬道理》到《北国之春》都能体会到任正非强烈的危机意识.
在《华为的冬天》一文中,任正非讲到,“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感,也许是这样才能存货下来,我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能活得久一些.失败的一天是一定会到来的,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史的规律.”正是这样的危机意识,华为在3G时代才拥有了独特的技术支持,领先于世界水平.
目前中国企业面临的生存环境已然发生了质的变化,过去的机会导向,成本优势正逐渐远去.各种外部环境的变化都应引起企业的高度警惕.在这样的巨变时刻强烈的危机意识,清醒的自我认识是企业家保证企业在动荡的市场中获得持续发展的原动力.