本站原创新加坡淡马锡控股公司作为新加坡财政部全资持有的国有独资企业,2004年为国家GDP带来超过10％的贡献,到2005年3月底的市值已达1030亿新元.公司成立31年来,年均股东投资回报率超过18％,年均派发红利达7％.
淡马锡投资控股模式的根本特点在于,它建立了一个国有资产企业化运营和国有资本战略性投资运作的平台.在这个平台上,一方面通过合理有效的法人治理结构积极参与其全资、控股企业的治理,一方面通过持股或者出售股权体现其经营方向,保证国有资产运营的主动性和有效性.
优化国有资本的战略性布局
通过对淡马锡投资的产业进行分析,我们发现,其经营主要包括通信与传媒、交通与物流、金融怎么写作业、能源矿产业等事关国家经济安全与命脉的战略性和垄断性产业,而对于一般性的充分竞争行业则很少涉及.我们在考察学习中发现,新加坡的外贸公司没有一家由国有企业来经营.这主要是因为,事关国家经济安全与命脉的战略性垄断产业一般应由与国家利益更加一致的国有企业来主导与经营,与此同时,由于这些战略性垄断产业的排它性,国有企业自然也获得了高于充分竞争市场的高额利润.
这一点对于中国国有资本的投资来说具有借鉴意义.坚持有进有退、优进劣退、有所为有所不为的方针,进一步明确国有经济战略性调整的方向和重点.对于国有资本应该退出的一般竞争性行业,我们可以借鉴新加坡的做法,遵循市场化原则,通过股权的有序退出,实施产权制度创新层面的改革,引导和促进投资主体的多元化.对于一般竞争性行业中的优质国企,国有资本亦可不谋求完全控股地位,将部分股份转让给非公有资本,化非公有资本的活力为动力,搭其“便车”,从而降低投资风险,保证公司按照市场化规律运作.
“淡马锡模式”的核心：以全球化视野为基础的强公司治理
淡马锡公司的超凡业绩,不仅在于它分享了本国及其他国家快速增长的外溢效应,以及战略性垄断产业的高利润率,更在于淡马锡公司以全球化视野为基础的强公司治理,这是淡马锡模式的核心.具体来说就是：
企业目标的唯一性.淡马锡公司作为国有独资公司,却实现了真正意义上的市场化运作,其目标就是追求盈利.这一根本特性体现在淡马锡公司的所有方面.如董事不直接对股东负责,而是和高管一样主要对公司的利益负责,政府对派出公务员董事的考核也主要是公司的财务效益.
独立而高效的董事会.淡马锡董事会中独立董事超过半数,而且各独立董事之间没有利益关联或者领导与被领导关系,保证了独立董事可以完全依据自己的判断进行表决.其次,发挥股东董事的监督作用.政府委派的董事由政府支付薪酬,从而使得股东董事的利益与政府及全体人民的利益保持一致.第三,设立专门委员会.提名委员会、审计委员会和薪酬委员会的成员均由独立董事担任,这有利于发挥独立董事的专长,也有利于提高董事会的决策效率.非常关键的一点是所有董事和高管的目标是高度一致的,都是为了公司的利润,这就大大降低了公司治理中的内耗,很大程度上解决了委托写作技巧关系中的摩擦问题.
世界级的管理精英.淡马锡公司的高级经营管理者由公司董事会操作,从国际市场上公开招聘.这样就保证了淡马锡公司始终拥有一支国际化水准、世界级的管理精英队伍.
科学而完善的激励约束机制.淡马锡公司建立起了企业规模、经营业绩与国际市场相匹配的薪资考核奖励机制,使得管理层的报酬和为股东创造的价值相一致.通过建立起绩效可衡量的系统和采用奖金、股权、期权等相配套的实施方法,保证了管理团队的高效运作.
完善国有企业的监管体系
淡马锡公司特别注重战略风险、金融风险以及运营风险的系统控制.第一,规范的审计制度.通过建立专门的审计委员会,不定期地对公司及下属企业进行审计.通过对项目进行事前、事中以及事后的指导、监督和审计,把公司的主要风险处于有效的监控之中.第二,建立强有力的监督机制.政府通过派遣董事和CEO加强对淡马锡的监督.一旦董事不按政府的意图办事或者企业经营效益不佳、不能对下属企业进行有效管理,政府可以随时申请总统进行撤换.此外,政府还定期对淡马锡的财务报告进行审核,随时掌握公司的经营动态.
在学习淡马锡公司成功模式的同时,我们也应该深刻认识到该模式的局限性：淡马锡公司处在新加坡市场经济发达、政治廉明、法律严格的大的制度背景中,这一制度背景难以简单移植.
同时,作为小国模型,新加坡国有企业的委托写作技巧链很短,为此,政府对淡马锡公司易于监控.虽然淡马锡模式有其局限性,但该公司的成功经验依然为中国国有企业的进一步改革与发展提供了成功的范例,也对我们更好地搞好国有企业给予了很好的启示.
作者分别为江苏舜天国际集团董事长董启彬、副总经理杨青峰