我国企业全面预算管理存在的问题

摘 要：文章在阐述全面预算管理的基本概念和内涵的基础上,对我国企业全面预算管理现状进行了分析,并针对目前存在的问题提出了完善性对策.

关 键 词：全面预算管理历程意义问题对策

中图分类号：F270.7文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）07-252-02

一、我国全面预算研究和应用的意义

在学术界和企业界,全面预算管理成为近几年最热门的话题之一,有关全面预算管理的学术论文大量发表,很多大中型企业如宝钢集团、四川长虹、美的集团等都开始实施全面预算管理.但是,全面预算管理在我国还只能说仅仅是开始,实践表明,全面预算管理将企业的战略目标、战略计划与员工的日常工作联系起来的动态过程,战略目标是整个全面预算管理的出发点和归宿,决定并制约预算管理的发展方向.全面预算是根据长期战略计划并考虑了下年度各种因素制定的,随以后年度具体变化而变化.具体表现在以下几个方面：

1.有利于企业战略目标的实现.企业的战略目标就是企业在遵循自己的发展途径时所要达到的长期的特定规划,它是企业有计划行动的最终结果.它本身就是一种计划,它是一种长期的、总体的计划.企业在制定预算目标时,是以企业的战略目标为依据和宗旨的,预算是针对目前的各种具体经营活动的详细的计划,两者应是一致的.同时,预算执行情况形成的反馈信息是调整战略的主要依据,能够使企业及时调整战略目标以适应多变的市场环境.

2.有利于协调各部门的经济活动,使其保持一致.全面预算管理通常是以销售预算为编制起点的,生产、原材料、存货、费用等方面的预算都是建立在销售预算的基础上的,预算目标的实现有赖于企业中各个职能部门的协调一致.由于预算管理关系到企业的各个部门的经营活动,在预算编制过程中需要各个部门的参与,每一个部门都能正确认识到自己的地位和作用,同时也可以充分认识其它部门的重要性,有利于部门之间的相互配合,避免了相互间的冲突和矛盾；另一方面,由于通过预算使各部门的责任明确,可以有效避免责任不清和互相推诿现象的出现,有利于问题的分析与解决.

3.便于考核工作业绩,建立有效的激励机制.全面预算管理是将企业预算期内的经营目标量化和细化,它将企业的目标逐步分解到各个层次,各个部门,甚至每个个人,为每个人和部门提供了工作目标和行为依据.由于目标通常是量化的,使得实际工作业绩与预算目标之间的比较容易进行,有利于考核工作业绩；另一方面,如果目标设置合理,在业绩考核之后,奖功惩过,奖罚分明,能够调动职工的工作积极性,达到激励的目的.

4.有利于企业作好管理的基础工作,控制日常经济活动,提高管理水平.编制全面预算是企业经营管理的基础工作,也是控制日常经济活动的依据.进行全面预算管理,按责任归属设定责任中心,以预算数为各个单位实际执行的标准,并将预算和实际资料进行对比分析,能起到全面预算管理对生产经营活动的事前、事中、事后控制的作用.

5.有利于确定企业合理的运行机制,平衡各方关系,实现资源综合配置.全面预算管理通过编制全面预算,把企业各方面工作纳入统一计划之中,理顺上下级之间,各部门之间,各经营单位之间的权责划分和机构内部职能关系,完善业务流程的合理性.可以促使企业内部各个经营单位之间相互协调矛盾,达到供、产、销环环相扣,减少内部环节,确保企业总体战略目标实现的前提下的各环节紧密衔接,实现企业资源的综合配置和最优利用.

6.有利于全员努力共同实现企业目标.全面预算以书面形式表达了富有挑战性的业绩期望,这将激励相关的管理人员及员工为完成预算业绩而努力,使每个人知道和理解公司的目标、手段和力量,并做出努力与之协调.通过分析实际与预算的比较,便于对各部门及员工的工作进行考核评议,以此为依据进行奖惩和人事任免.这样全面预算管理机制有利于企业推行责任制和对各个单位和有关人员的考核和评价.

二、我国企业全面预算应用中的主要问题

由于全面预算管理在我国实施的时间较短,客观地讲,无论是从思想观念的彻底转变还是从技术的支持上,确实有一定难度.我国企业对于预算管理认识不够全面,对于预算执行的、预算调整、预算激励作用,以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视.我国企业预算管理存在的问题可归纳为以下几个方面：

1.对“全面”二字理解的片面性.全面预算管理的核心在于“全面”二字,它具有全额、全程、全员的特点.

全额是指预算金额的总体性,不仅包括财务预算,还包括业务预算、筹资预算和资本预算；不仅关注日常经营活动,还关注投资和资本运营活动.目前企业比较缺乏投资和融资预算.

全程是指预算管理流程的全程化,即不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上,更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用.

全员是指预算过程的全员发动,包括两层含义,一层是指预算目标的层层分解,人人肩上有责任,每一个参与者都要建立成本、效益意识,另一层是指企业资源在各部门间的协调和科学配置的过程.

全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排,它不是某一部门的事,而需要上下配合、全员参与.不少企业认为预算就是财务行为,应由财务部门负责制定和控制,是财务部门控制资金支出的计划和措施,全面预算无非就是一套涵盖所有会计科目的表格,最终得出公司下一年度的资产负债表、利润表和流量表的具体预测结果.其实,预算内容涉及业务、资金、信息、人力资源、管理等众多方面.尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能确定和左右.只有明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发部门在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责,才能使预算管理得到有效实施.

2.为了预算而预算.企业将是否实施全面预算管理作为衡量其管理水平高低的标准,为了在管理水平认定方面得到有关部门的认同,纷纷实施预算管理,并制定了一系列制度性的文件.实际上,企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段,而不是衡量管理水平高低的标准,企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段,重点不在于企业有无预算管理制度,而重在预算管理是否有效实施和落实.

3.预算责任不清.我国企业开始注重预算的控制效果,包括事前、事中和事后的控制,但是对预算的激励作用尚不够重视.一是预算指标制定在科学性、合理性和可控性方面仍需改进；二是预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严；三是企业对于预算工作、预算指标的宣传、沟通不足,职工对于自己的行为与指标的关系、对于完成指标与获得奖惩的认识不明确.依此而论,提高预算编制、执行、分析考评和调整全过程的全员参与度是改进当前我国预算管理实务的重要方面.在预算执行过程中,由于预算责任目标不明确、目标与责任能力不对称等诸多原因,造成部分费用存在责、权不清,责任转移等现象,使经营主体的积极性大打折扣.在这种状况下,下级管理者只听命于上级指令,把生产任务作为中心工作,较少注重经济效益,特别是长期经济效益.

4.实时控制及更新难.目前企业的预算监督机制,基本上是事后和静态的监督,缺乏事前控制和事中过程控制.这主要是由于手工预算管理系统的信息处理滞后造成的,企业经营活动的实时运行数据不能及时传导到有管理权限的决策者那里,只能事后监督；全面预算指标没有具体到责任单位,预算责任不明确以及缺乏预算指标的考核和监督程序.另外无论预算方法如何科学,预算总有与实际不相符的地方.出现此种情况如何处理非常关键,过分坚持预算的约束会影响企业业务发展,因此很多企业允许超预算的情况.但同时有些管理才由于种种原因,擅自更改预算或超预算,造成预算得不到执行.

5.缺乏有效的激励配套措施.许多企业在预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施.首先,没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,或者考核体系未能与预算管理体系有效挂钩,弱化了预算的控制作用.其次,在以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果来执行奖惩时,考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响,故意回避主观方面的原因；更有甚者,在考核时搀杂个人情感,这些都使得预算管理效果大打折扣.

三、完善我国企业全面预算管理现状的具体对策

1.营造全员参与的预算管理环境.预算管理是一种涉及企业组织各层次权责利关系的制度安排,其顺利实施需要企业上下统一认识、密切配合,营造一种全员参与的内部管理环境.

预算管理需要企业高层领导的重视与参与,这不仅要求企业董事长、总经理挂帅的“预算管理委员会”直接介入预算管理的授权、审批等具体环节,而且要求他们在预算管理的整个过程中凭借其权威性加以推动,否则预算管理很难取得预期效果.

预算管理需要企业各部门的密切配合.一方面,各部门作为预算的执行组织,必须充分意识到预算管理的重要性,并努力完成预算；另一方面,预算的编制、反馈过程涉及到大量的市场信息和企业内部生产经营信息,也是企业各部门内部之间进行广泛沟通的过程,因而预算管理过程中应当在保证预算管理效率的基础上,充分促进企业各部门之间的交流、合作.

企业预算管理应确立以人为本、关注道德的理念,在预算管理过程中应注意发挥员工的主观能动性,鼓励各级员工参与预算管理工作,支持预算机制的运行,并接受预算机制的限制和约束,培养他们主人翁的意识,全面提高预算工作的效率和效果.

当然,企业在强调预算的广泛参与性的同时,也要注意预算管理的效率,要注意区分各级员工参与的程度,不能一视同仁.具体如何执行要根据企业的规模、管理水平、职工素质等具体情况灵活掌握,井将这些内容在预算管理制度中加以明确规定.

2.构建完善的全面预算管理流程.完善的全面预算管理流程应该包括以下主要环节：预测和目标设定、预算编制、预算审批和下达、预算执行和控制、报告和分析、预算调整、绩效考核.这些环节之间并非单向循环,而是复向循环.各个环节之间相互作用,相互影响,完善的全面预算管理应该在各个环节建立相应的规范流程.

四、结论

全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法,对现代工商企业的成熟与发展起到至关重要的作用.本文从全面预算管理的内涵、在国内外的发展情况、以及存在问题及对策等方面进行了探讨,在我国,已有部分企业开始实行全面预算,只是各企业全面预算管理的范围有较大的差异,许多全面预算流于形式,没有真正起到控制、激励的作用.

全面预算管理又是一个系统的过程,对它的编制、执行、控制和调整都应给予足够的重视,忽略其中任意一个环节都将影响预算作用的发挥,应克服“重编制,轻考核”的思想,同时公司高层应重视将预算与考核相联系,充分发挥预算管理的激励作用.为了充分发挥预算管理的作用,企业应当着重从以下几个方面抓起：第一,树立全新的预算管理理念,营造全员参与的企业氛围.第二,构建全面预算管理的组织体系,完善预算管理的各个环节.第三,建立适宜的预算管理评价体系,优化企业激励制度.第四,将预算管理与ERP有机结合.