波士顿矩阵的医院管理价值

更新时间:2023-12-23 作者:用户投稿原创标记本站原创 点赞:13215 浏览:57707

一张简单的矩阵图,能让医院知道哪些科室业务量大、收入情况好;哪些科室适宜投资;哪些科室易于获取利润;哪些科室应当合并等同时,结合本地的疾病谱和科室发展趋势,确定医院首先重点打造的科室,从而使业务组合达到最佳经营效果.

要提升医院的整体竞争力,需要以知识、怎么写作、资源、文化等多方面为要素来打造.作为医院打造竞争力的主导要素,医院的技术地位,往往是医院整体实力的体现.同时,医院技术水平的高低是医院知名度和群众信任度的重要影响因素,是医院竞争力强弱的关键所在.然而,一家医院一般不会将所有技术都做到最好,因此必须突出重点科室.那么,医院应如何进行科室定位,从而寻找到其重点科室?艾力彼咨询师建议,医院可以运用BCG矩阵定位与医院实际情况相联系的方法确定重点科室.

何谓波士顿矩阵(BCG Matrix)

BCG矩阵等于波士顿矩阵(BCG Matrix),又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法等. 波士顿矩阵认为,一般决定产品结构的基本因素有两个:即市场引力与企业实力.市场引力中最主要的是反映市场引力的综合指标――销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素.而企业实力中的市场占有率则是决定企业产品结构的内在要素.

销售增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件,通过这两个因素的相互作用,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景.在医疗领域的竞争中,随着医疗技术的不断创新,重点科室的打造对医院占有大份额的市场起着至关重要的作用.医院需要根据各科室的业务量、收入,同时结合本地的疾病谱等影响因素,来确定医院首先要重点打造的科室(差异化科室、龙头科室):


问题型科室(Question Marks,指高增长、低市场份额) 指增长速度快、市场占有率较低的科室.市场占有率较低,标志此类科室市场竞争激烈.在医院的技术相对领先的情况下,可以考虑投资发展此类科室.

明星型科室(Stars,指高增长、高市场份额) 科室处于快速增长的市场中,并且占有较高市场份额,但目前未必产生业务收入.这取决于新技术、设备投资的需要量.明星科室是由问题科室继续投资发展起来的,可以视为未来市场中的领导科室,它将成为医院未来的牛科室.

牛科室(Cash Cows,指低增长、高市场份额) 处在这个领域中的科室产生大量的,但未来的增长前景是有限的.它已经是成熟市场中的领导者,是医院的来源.由于市场已经成熟,医院不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该科室享有规模经济和高边际利润的优势,因而给医院带来大量流.

瘦狗型科室(Dogs,指低增长、低市场份额) 这个领域中的科室既不能产生大量的,也不需要投入大量资金,这些科室没有希望改进其绩效.一般情况下,这类科室常常是微利甚至是亏损的,可以考虑把此类科室收缩甚至合并到其他科室,把资源转移到更有利的领域.

如何在医院中应用BCG矩阵

在对医院科室进行定位时,由于医院本身的特殊性,因此不能直接套用BCG矩阵,但我们可以分别通过静态和动态分析等步骤,结合各科室的实际情况,最终确定各科室定位.

步骤一:根据医院最近年份的业务量及收入,确定现有科室在医院的地位(静态分析).

开展重点学科建设,首先要遴选出正确的、适合优先发展的学科.重点学科及扶持学科一般由科研科进行审查、院外专家量化评估,并经医院学术委员会评选,确定重点学科及扶持学科.

同时,绘制各科室定位的四象限图.在这一步骤中,因为医院各科室的市场增长率及市场占有率难以获得,因此我们根据医院业务量及收入情况这两个静态指标进行初步分析,并以业务量为纵轴,收入为横轴绘制坐标图,把医院全部科室按其业务量及收入情况数据,在坐标图上标出其相应位置.之后将坐标图划分为四个象限,坐标图左上象限即为瘦狗科室,左下为问题科室,右上的象限为牛科室,右下为明星科室.定位的结果即将医院科室初步划分为四种类型.在这里,因为暂时只运用了静态指标进行分析,所以各象限的类型与BCG矩阵略有不同,我们将在后面的步骤中继续进行动态分析,进一步对各科室定位进行调整.

步骤二:根据科室近三年业务增长率与收入增长率重新定位(动态分析).

除根据医院最近年份业务量及收入情况进行静态分析外,还需根据医院科室发展趋势的实际情况进行动态分析.医院应收集到各科室相关数据资料,之后把各病区分成两种类型,即近三年内没有变动的病区以及近三年里有所变动的病区,并逐一分析.

例如,某医院妇科因为业务量大但收入少,在初步静态分析中被划分为瘦狗科室,但通过近三年业务增长率与收入增长率分析发现,该科室业务量占医院整体业务量的比重较大,达到7.10%,高于平均数5.50%,且每年增长速度较快,近三年业务量平均增幅达到9.62%,且收入以平均每年27.53%的速度增加,说明该科室在当地市场中仍有可开发的空间.建议继续观察科室业务量及收入走势,将其发展为牛科室.

步骤三:根据三年业务量、结余、收入情况进行筛选.

经过前两步的分析,医院对于哪些科室适宜投资、哪些科室易于获取利润、合并哪些科室能使业务组合达到最佳经营成效等已有了方向.接下来还应根据医院近三年的业务量、结余、收入情况进行进一步筛选.因为科室业务量大,表示其在当地的市场份额大;占医院业务量的比例高,说明其在医院的重要性强;而收入与结余高,则反映了科室在医院经济收入中的重要性强.例如,医院可将各科室收入及业务量占全院的比重全部列出,再以各科室业务收入及业务量占医院总体业务比例的平均数为标准,筛选出在收入及业务量上表现优秀的科室.

步骤四:结合各科室实际情况进行最后挑选.

医院重点打造科室应具备下述特点:现有技术品牌优势,有创新能力;具备科室良好的技术团队梯队;本地发病率高;与竞争医院比较,有自己的独特优势;科室业务量大,增长率高,创收能力强;学科带头人具备良好的管理能力.因此,除根据各科室数据资料进行分析外,还要结合各科室的实际情况进行最后挑选.例如,某医院的肿瘤外科在前几步分析中初步被划分为瘦狗科室,但考虑到其技术优势明显、全省知名,且当地肿瘤发病率高,近年来科室业务量在逐年增加,因此,虽然目前收入不高,但若能对其进行重点扶持,吸引高端病人,该科室仍可成为医院的明星科室或牛科室.综合考虑后,该科室被确定为医院首批拳头科室.

一张成功绘制的BCG矩阵图能够帮助医院找到应重点发展的科室,并开阔管理者思路,发现更多的可能性.当然,与所有的管理工具一样,BCG矩阵图也不是万能的,科室定位除了受最近年份业务量及收入情况的影响外,医院管理者还需根据各科室的发展趋势、当地发病率等实际情况进行进一步分析,从而找到科室的合理定位.不过,最根本的一点是,BCG矩阵图能使医院管理者基于事实进行决策,避免因主观臆断而犯错.