本站原创摘 要 ：为什么都是做企业,一些人能做得轻松写意,另一些人却要呕心沥血,甚至未成功先成仁?作者接触过数以千计的企业,也研究过民企外企数以百计的管理者,发现最大的差距是在脑子里：大部分老板可能并不真正理解什么是管理,什么是支撑现代企业的制度与管理,他们是在用传统的农民方式管理现代的企业,忙与累便是必然要付出的代价.
关 键 词 ：现代企业管理；价值管理；时间管理；流程管理
中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）04-0129-02
一次与台湾管理大师、管理之父彼德·杜拉克亲传弟子詹文明先生聊起老板们的忙碌问题,他很严厉地说了这么一段话：“他们忙,忙对了地方吗?我们先要确定他们忙的是不是正确的事,他们是不是在用正确的方法做错误的事情,一个好的管理者,是不会忙成这样的!”确实,我们第一是要做正确的事,然后才需要正确地做事,最后才是把事情做好.只要做好了这三点,老板们便不用那么忙,更不用那么累.
一、让自己忙在正确的地方-价值管理的魅力
价值管理（Value Management）是美国学者肯·布兰查提出的概念.他认为,公司应设定符合愿景与企业文化的若干价值信念,并通过设立员工守则、工作信条等方法,具体落实到员工的日常工作上.作为一个领导者最大的责任是给予下属切实可行的经营思想或价值观念.
换句话说,老板们的工作重点应放在最关键的价值驱动因素上：为公司树立愿景及一个可执行的战略,给大家统一思想,而后把战略转变成计划,把战略转变成企业新的职能,把战略转变成员工新的行为,这样才能让平凡的人做出不平凡的业绩.这才是老板们最该忙的地方.
西方每个成功的企业都有个共同点：他们的领导者在企业成长的初期都已经为企业树立了一个长期的企业目标,为员工树立了一个人性化的核心价值观.比如福特公司在1920年为自己树立的长期目标是“在美国普及汽车”,而为员工树立的核心价值观是“建造汽车的目的是使每个家庭分享上帝赐予我们的快乐时光”,SONY公司在上世纪五十年代树立的长期目标是成为世界著名企业,以改变全世界对日本产品的不良印象,而为员工树立的核心价值观是“提升日本的文化与国家地位；勇为先锋,不甘人后,挑战极限；鼓励个人才干和创造.”有了这些长期的企业目标和核心价值观,才有了福特和SONY高速发展的基础.
在这一点上,我们的老板们做的远远不够.大多数老板们还是属于那种“先开,有问题以后再说”的“管理牛仔”.在我接触过的企业家中,90%以上并没有思考过企业应该往哪走、3-5年后公司应该变成什么样?他们有的是每个项目的具体计划,知道的只是明天我该做什么,而不知道下个月、下个季度甚至下一年公司我们应该做什么.这就使得老板们只能把注意力集中在每个项目具体的工作中,而忽略了公司整体的方向,只顾低头拉车,不会抬头看路,大量的精力都用在应付那些琐碎的事情上去了,没有时间坐下来思考一下,没有时间给我们的公司指明一个方向.随之而来的,员工也缺乏对公司发展方向的了解,他们并没看到一个可执行的战略规划.企业今天在哪里,未来去往何方,中间将走哪条路,始终停留在上帝的头脑里,员工并没有清晰的认识,同时也没有真正的信心.
打个比喻,一个人上了一架飞机,他如果不知道这架飞机到什么地方降落,你想他敢上吗?他上了之后害怕吗?他会不会想着赶快从飞机上下去?现在很多的员工就在这样的飞机上.在很多企业我们往往会看到一个怪圈：老总有方向,中层跟不上,基层理解不了；从上往下看：高层很孤独,中层很盲目,基层很麻木；从下往上看：高层很无理,中层很无助,基层很无辜!老板会感叹：“如果员工遇到问题不会总是等我给答案,而是会主动思考,积极解决,这样我每天就不需要这么累了.”中层会抱怨：“这也不行,那也不行,都不知道老板在想什么,也不知道我们干什么?”这背后的原因其实便是老板没有通过价值管理找到他应该忙的地方.
林健安先生说得好,在脑袋里想的是气体,嘴里说出来的是液体,只有写出来的才是固体,老板应发挥好其作为企业灵魂的作用,把脑海里的战略规划写成一本书,书名便是《我们的未来》,让每个员工在进入企业的时候都明白企业将会走向何方,在这条道路上企业和个人能得到什么,让每个员工都认同公司的事业投靠在公司的麾下跟公司卖命的干.这时的老板便会轻松得多了.
二、让自己以正确的方式去忙-时间管理的价值
管理是一把双刃剑.管理别人的同时也是管理自己,如果连自己都不能管、不想管的人,你千万别指望去管理别人、管理企业.而在个人管理中,最关键的就是时间管理.时间管理的作用不是单纯让工作时间内充满工作,而是看能否在有限的时间内依据事倩的轻重缓急将所面临的各项事务加以解决.一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上.所以,不懂得有效利用时间的领导人就是无能的领导人.从这个角度上看,不懂管理时间的老板,忙死了累死了那是活该!
在跨国企业中,时间管理是每个管理者的必修课,他们认为管理者应关注要事而非急事,要把65%至80%的时间花费在重要而不紧急的事情上,而对于那些紧急而不重要的事情,只需要15%的时间去完成.CEO的典型时间分配是用40%的时间考虑战略问题,40%的时间用于同外界各方面打交道、20%的时间用于处理日常事务.越到高层思考的时间越多,比尔·盖茨每年都会有几周时间处于完全的封闭状态,完全脱离日常事务的烦扰,思考一些对公司、技术非常重要的问题.高效时间管理技术的运用,才保证了跨国公司经理人们卓越的工作效率.
而在我们的民企中,超过90%的老板把他们的时间浪费在各种各样无效的活动中,大多数时间都花在了紧急而不重要的事情上,为许多突发的琐事花去大量的时间.他们是一群挂着“董事长、总经理”头衔的“救火队大队长”,每天的工作便是不断救火.我曾让个老板把他一天的工作时间都记录下来分析,你猜猜他的时间使怎么分配的?一上班,销售经理说某个大客户对付不了,要亲自出面,打了两个小时；还没打完,客户怎么写作部汇报出现了严重的质量事故,又开了半天的会；然后秘书说要辞职,谈了几个小时等最后半夜三更身心疲惫地回到家,才发现昨天拟的工作计划一条都没执行.这也许便是我们中国企业家典型的工作状态：尽管他们学习过如何做日程表、任务表,如何分出事情的轻重,排列出优先顺序,但他们却无法将时间管理坚持运用,这是因为他们忽略了一个潜台词：时间管理是预应而非反应,企业家应该是做保健大夫而不是做医生. 确实,企业是在不断解决问题的过程当中进步的,但是你仅仅满足于解决问题、习惯于兵来将挡、水来土掩的反应式管理方式那就是个很危险的情况了.管理是为未来做准备的,不是为今天做准备的,而我们中国人最缺乏的就是预应水平,我们总是急功近利,总是为眼前的事情怎么写作,最后只能是在不断变幻的环境面前失去了方向.所以作为一个企业家,我们应该做保健大夫,不要做医生：医生是希望病人生病,病人来了马上检查,开方抓药；保健大夫是希望别人不生病,一旦有生病的迹象,马上就采取种种措施来未雨绸缪.一个好的企业家并不是看他能解决多少别人解决不了的问题,而是看他管理的企业运作是否顺畅,是否能不发生问题.孙子兵法说“善战者无赫赫之功”便是这个道理.
从这个角度来看,企业家们忙的原因便是因为他们习惯了反应,而没有去预应,习惯了做解决问题的医生,而没有去做将问题扼杀在摇篮中的保健大夫,因此他们的时间不是自己安排的,而是被企业牵着鼻子走.本来我们领导者的职责是领导这个企业,但其实他们是被企业领导,结果便是职位越高,工作越累,压力也越大,变成“上级在为下级打工”.这样的管理方式怎么能不被动、怎么能不忙、不累?也许我们该想想,为什么克林顿做美国总统都有时间泡妞,而我们的企业家管个一两百号人,怎么却连上厕所的时间都没有?
其实要突破这个困境也很简单,我们的企业家们可以每天固定一个小时,把办公室门关上,拔掉,把其他事情都推到一边,认真想一想企业应该怎么走,领导应该怎么做.这可能带来一些小小的麻烦,但相信与其中的收获相比,这个代价微不足道.
三、让员工以正确的方式做好事-流程管理的作用
所谓的流程,简单地说,就是做事情的顺序.每个企业都会根据各自不同的业务摸式和业务特点制定不同的流程,例如财务报销流程、销售流程等等,正是这些流程确保了企业业务的有效开展.但在其中,可能会存在许多的随意性和不确定性,从而大大降低了企业的效率,流程管理便是通过对流程的分析、优化、简化,将企业的运作流程固化下来,使得业务的运作不会随意改变,从而保证企业在各种情况下都能保证按照既有流程执行的正确性.流程管理的核心是管理的标准化和程序化,就是让不同的人,不同的地点,不同的时间做一件事得到相同的结果.
跨国公司习惯的是用流程管理控制公司,通过流程的固化、优化表现出强大的不依赖任何人的制度执行力,他们认为对错误最好的解决办法就是通过流程将行为程序化、流程标准化,抑止个人的随意性和越轨行为.例如宝洁的招聘流程便细分为人员规划、岗位说明、获取应聘者、选拔应聘人、聘用、管理六个环节,每个环节之下又细分为多个程序,包括招聘方式、申请表、测试题、面试程序、评价体系、考核指标都是统一的,这就保证了不管是在什么城市、谁做负责人、谁担任面试考官都能得到相同的结果：找到符合宝洁标准的人才.
流程管理是制约我们企业发展最大的瓶颈之一,英特尔公司前董事长格鲁夫曾断言：华人对财富有一种与生俱来的创造力,但对组织的运作似乎缺乏足够的热情和关注.这确实说出了我们的弊病所在：我们的企业习惯的是人管人,通过人来管理控制,普遍是依靠老板的感觉打仗而不是靠计划靠脑子打仗,依靠老板的感觉用人而不是靠绩效标准用人,依靠老板的权威与亲情管理而不是靠制度和流程管理.所以我们的企业不要谈什么“不同的人在不同的地点,在不同的时间里做同样一个事得到相同的结果”,现在我们的企业是同样一个人在不同的时间做同样的事也得不到相同的结果.因此对中国企业而言,实现管理提升的最重要手段可以归结为“移情于法”,就是把中国人讲究的仁义、情分、面子通过制度和流程来落实,由经验管理向科学管理转型,由人管人向制度管理.
台湾交通大学邓东滨教授指出：“人管人,气死人也累死人,一个董事长或者一个总经理,应该指挥若定、运筹帷幄.一个事必躬亲的人必然是欠缺自知之明的,而一个欠缺自知之明的人会事必躬亲,这两者会产生恶性循环.”这也提示了我们的企业家为什么那么忙、那么累的一个原因所在.
总之,做个轻松的企业家并不难,只要运用好价值管理找到自己该做的事情、运用好时间管理聚焦个人精力、运用流程管理提升企业管理水平,不断超越自身,便能从现在的忙与累中解脱出来.