本站原创【摘 要】 工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过以下几个方面来完成：以市场为标准,确立项目成本观念；建立成本控制流程,提高成本管理水平；制定内部施工预算,实行目标责任成本；研究工程造价管理规律,挖掘项目经济效益；严格履行承包合同,保证项目效益以及优化资源配置,合理支出.
【关 键 词 】 市场 成本管理 项目效益
Abstract ： The paper mainly discusses the project cost management.
1.以市场为标准,确立项目成本观念.
在规范的市场条件下,低成本竞争是建筑施工企业重要的竞争手段,而对工程项目的成本进行有效的管理,是建筑施工企业获得利润的保证,直接影响企业的经济效益.在以往的工程项目成本管理模式中,由于缺乏对项目成本的动态跟踪管理及有效的全面管理手段,使得各项成本管理职能不能很好地实现.如何加强工程项目成本管理,提高企业效益,关系到工程项目企业的生死存亡,因此,建筑施工企业必须要以市场为标准,确立项目成本观念.
2.建立成本控制流程,提高成本管理水平.
2.1前馈控制的应用
前馈控制,在社会经济系统可以通俗的称之为“事前控制”.它在项目成本控制中的应用可以分为两个方面一方面,根据企业本部统一的成本控制规定,结合项目的具体情况,制订出适合项目实际情况的成本控制工作制度,以此来约束各项费用开支,预防偏差和浪费的发生：另一方面,研究项目施工过程中,可能出现的影响成本目标实现的重大干扰情况,采取预防措施,以避免干扰的发生或减轻干扰对成本的影响程度.如季节性施工、地质条件、城市施工的地下管线等等,这种情况如不事先采取预防措施,一旦出现,对成本的影响就会很大.
在制订项目成本控制工作制度、制订降低工程成本控制措施之前,还应做好许多密切相关的工作.这些工作的好坏对成本控制目标的实现影响重大,主要有：
2.1.1建立科学、严密的项目组织系统,确定项目中各成本中心及其责任、权利和利益.
2.1.2确定最佳的施工方案.
2.1.3对项目所有的成员进行有计划的培训,使其能胜任本职工作.
2.1.4对全体职工宣传各种成本目标和考核标准.
2.1.5建立责、权、利相结合的奖惩制度.
2.2反馈控制的应用
正反馈,有合理的成本考核及奖惩制度即可.负反馈控制也可称为日常控制.一个完整的项目成本控制过程包括下列四个步骤：
2.2.1建立标准成本.
2.2.2用标准成本来衡量项目当前的实际成本,这可以通过及时、准确地成本核算来达到.
2.2.3比较标准成本与实际成本,分析偏差原因.
2.2.4及时采取纠正偏差的措施.
3.制定内部施工预算,实行目标责任成本.
项目经理是项目的第一管理者,也是责任成本核算的第一责任人,对责任成本工作负全责；建立以项目经理为组长的责任成本核算领导小组,主要负责抓好两方面的工作.
3.1项目部各业务部门的责任成本核算工作应制订出一套突出责任制、奖罚制的《责任成本核算实施细则》和责任成本目标控制业务流程图,使各项工作有章可循：促进成本管理系统运作和业务部门之间的横向配合,发挥业务部门的职能作用,自觉帮助工程队、班组搞好责任成本核算工作.
3.2工程队和班组的责任成本核算工作工程队是责任成本核算的主体,因此工程队应根据人员状况、人员结构、工程任务和技术含量搭配班组,将成本指标细化到每个成员：通过运用制约和激励机制,发挥全体职工成本管理的积极性和创造性.
项目经理是责任成本能否推行和推行好坏的决定因素,每个项目部都要建立以项目经理为首的各分管领导分工负责,全员参与,全过程控制,各司其职,职责明晰的责任成本管理体系.责任中心是进行责任成本核算的单元,科学划分责任中心是解决责任交叉,正确归集费用,及时考核兑现的关键.中心的建立必须突出“责任”二字,根据责任定中心,建立以其主要负责人承担者的责任中心,是责任成本管理的基本前提.
根据企业施工项目的特点和需要责任中心一般可划分为项目经理控制中心、物资保障中心、机械设备中心、劳务单价控制中心、方案及工程量控制中心、安全质量控制中心、测量保障中心、试验保障中心、间接费管理中心等.确立各中心负责人及成员,一个人可以同时是几个中心的成员.
4.研究工程造价管理规律,挖掘项目经济效益
4.1采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确项目经理部、分公司或施工队之间职权关系的划分.项目经理部是作业管理班子,是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,所以他不是经济实体,应对分公司整体利益负责任,同理应协调好公司与分公司之间的责、权、利的关系.
其次要明确成本控制者及任务,从而使成本控制有人负责,避免成本大了,费用超了,项目亏了责任却不明的问题.
4.2采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等.
4.3采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管理工程成本包括：
4.3.1人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费.要从用工数量控制,有针对性的减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到控制工程成本的目的.
4.3.2材料费的控制：材料费一般占全部工程费用的6 5%- 75%,直接影响工程成本和经济效益.一般做法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作：一是对材料用量的控制；二是对材料进行控制.
5.严格履行承包合同,保证项目效益.
合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径.项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔.
6.优化资源配置,合理支出.
一方面,要对占整个工程成本的比例较大的几大项支出加强成本节约管理,提高项目部的关注程度,项目部可以通过广泛收集信息,反复比较,调整组织措施,回避风险,从而获取最大收益,又不对整个工程的进展带来负面影响.
另一方面,项目部在该几大项的控制要求项目负责人具有丰富的实战经验,严格的管理,果断的决策,从而达到掌握最佳市场动态及最好的决策效果.