高校行政管理中的绩效管理

更新时间:2024-02-08 作者:用户投稿原创标记本站原创 点赞:5273 浏览:18539

【摘 要】高校行政人员的工作能力和管理水平,在某些方面决定着高校的竞争力,然而在目前高校管理中,如何对行政管理人员进行绩效考评是一个比较薄弱的环节.本文试从当前高校在绩效考评方面存在的不足,实施绩效考核的关键点和流程以及对绩效考核的几点建议三个方面进行探讨.

【关 键 词 】高校 行政管理 绩效考核

行政管理人员是高校必不可少的构成部分.目前的高校行政管理仍然存在着质量低、数量多、效率低的状况.所以怎么用科学合理的绩效考评方法来调动管理人员在工作上的积极性,已经成为很多高校关注的一个问题.

1.行政管理人员在绩效考核方面存在的不足

1.1战略联系性比较少

高校为了加快自身的建设,扩大知名度及影响力都会规划长期的战略目标、各阶段具体目标、年度计划目标.然而绩效考核依然沿袭以往的考核制度,考核的具体实施只是形式化、走过场,没有把高校未来的发展目标和规划与个人的考核目标结合.一个有效合理的考核手段应是把学校发展的目标作为考核的总体方向,依照上级的计划来作为下级努力的目标,下级的工作计划就是对上级工作规划的一个细分,通过这样就会构成一个有机的考核网络.

1.2对个人的工作总结失真

行政管理人员经常会依照考评的内容,对自己在工作上的成绩进行大肆渲染、夸夸其谈,对于在工作中存在的不足常常是轻描淡写、一笔带过、避实就虚,很难客观全面的反映出个人在实际工作中的情况.并且因为考评内容的程序化和模式化,再加上在高校内部的人际关系复杂化和世俗化的现象.民意测评出来的结果常常只反映被考核人员的人缘好坏,通常体现不出对工作方面的评价.

1.3考核的可信度比较低,误差大

目前高校的考核办法主要是以主观的评价为主,因而就出现考核的可信度不高、误差大的问题.比较突出的问题就是出现“趋中性错误”和“宽厚性错误”.“趋中性错误”就是考核出来的结果比较集中,例如考核之后的结果都是优秀,没有其他的结果.

1.4评选优秀轮流当

在高校内部的一些部门之中,进行绩效考核一般是采取平衡的战略,也就是“轮流坐庄”的方式.有的部门甚至已经把这形成为一种约定俗成的规定,谁有评职称的需要,就把优秀指标给谁.事实上这是新形式的大锅饭,这样做会失去绩效考核的公正性,不能起到激励和导向的作用,严重影响工作效率,以及部门目标的实现.

2.行政管理人员在进行绩效考核时应注意的关键点和流程

2.1绩效考核的关键点

(1)转变考核的观念.因为目前高校的考核制度还处于起步阶段,导致很多人都把绩效考核认为是个人的年度总结,走形式化,评优评职是论资排辈、轮流当选,晋升与考核之间并无实质的联系等.事实上,对行政管理人员的考核,首先应该依据学校和各部门的目标与期望来作为考核的依据;其次,要运用一套确切的方案来对管理人员进行衡量和考核,并且以此作为奖励他们的依据.最后对那些绩效考核不是太理想的人员,要使他们明白自己应该完善的地方,努力的方向,使人员的工作效果得到改善.

(2)对岗位进行管理.对岗位进行管理是创立科学合理考核指标体系的前提条件,岗位管理重点就是对工作进行充分研究最后形成针对各岗位的说明书,岗位说明书中应该包括本岗位工作的内容、目的、职责权限、任职资格等重要内容.参照岗位说明书,能让行政管理人员能够明白自己的职责,具体应该负责的范围.对人员的工作进行划分和说明,可以使他们明确目标,有的放矢,使考核的双方在工作的职责、目标及要求上能够达成共识,因而就实现了考核的合理性、客观性和公平性,也可以让绩效考核得到真正的落实,发挥出自己应有的作用.

(3)对评价尺度的选择.通常来说,评价尺度分为三个类型:主观评价尺度、行为尺度和产出结果的尺度.而在高校中目前的行政管理人员多使用的是主观评价尺度.事实上,这样的三种尺度都各有利弊.一个科学严谨的评价体系应该是分级和分层的,对不同级别的管理人员要实行不同的尺度.

2.2创建绩效考核的具体流程

(1)目标的设定.根据学校以及部门的目标来对员工的个人目标进行拟定,并且制定出量化的指标和目标值,以此来作为进行年度考核的根据.对于目标的设定需要个人和部门领导之间共同讨论,按照部门的总体目标来制定个人的目标、量化标准、权数和目标值,并且在绩效管理以及发展计划表中进行详细的记录.

(2)进行绩效考核.根据人员对目标的实施效果来进行绩效评估,把考核的结果与晋升挂钩,并连接绩效的改善计划.人事主管部门可按照绩效管理的考核和发展办法,通知行政管理人员考核的日程,并分发年初拟定的绩效考核计划表.

(3)对绩效的改善计划.针对考核结果不理想的人员要进行绩效改善计划的拟定,按时的对执行情况进行追踪,并且在对计划执行结束后再对执行的效果进行评估,检测如评估的结果还是没有改善,则要考虑是否转调或者是降级.

行政管理人员进行绩效考核的流程,重点包括以下几点:首先,行政管理人员的个人目标要经过个人和主管进行商议后制定,并且制定的目标要和学院、部门的目标结合起来,只有这样绩效考核才能发挥自己的作用;其次,对于绩效考核的指标要能进行确切的衡量,有恰当的基准分;再次,对绩效的考核成果需要和人事调动以及绩效改善计划相结合;最后对绩效的改善计划要求个人与部门的主管在共同商议之后进行拟定,并且在实施中及时进行追踪,使考核的目的真正的达到.

3.改进行政管理人员绩效考核的建议

面对高校行政管理人员绩效考核方面存在的不足,根据公开、公平、客观、奖惩结合等绩效考核原则,依据高校的特点,对怎样改进对员工的考核工作,笔者从以下几个方面探讨:

3.1对考核的指标要进行量化和明确

绩效考核的内容检测如模糊,员工就不好把握,不能对考核指标进行量化就没有办法进行比较.在制写作度条款方面及考核标准都不能模棱两可、似是而非.不仅要有定性的、考核性的表达,更需要有能量化的、可操作的、具体的内容.同时在进行绩效考核的量化时,要体现出绩效的好与坏、贡献的大与小. 3.2考核指标一定要全面,对绩效的评价一定要客观

依照“德、能、勤、绩、廉”来进行绩效的考核,并对被考核者进行多角度、多方面的评价.从和被考核者有工作关系的多位员工那里获取被考核者的信息,反馈信息的来源应该包括:上级领导、下属、工作同事、合作部门、怎么写作的对象等,也包含本人的反馈.

3.3考核的内容需突出重点,内容全面具体,能够在量化上体现

高校的行政管理人员考核的大致内容可分为德、能、勤、绩、廉这五个方面.“德”就是不仅要对被考核人员在思想政治方面的表现进行观察,还要尤其重视考核人员的工作质量和工作态度.管理工作就是怎么写作,高校的行政管理人员要克服掉“官本位”的错误思想,增强一种怎么写作的意识,要自觉的从过去管理者的角色转变为怎么写作者,努力的为师生怎么写作,为学校的教学和科研怎么写作;“能”就是不仅仅要考察考核人员在行政管理方面的能力还要对其创新能力、团队的意识、合作能力进行考察;“勤”就是对一个人能否勤勉认真的工作进行考察;“绩”就是主要对考核者在履行职责,完成工作的质量、数量和效率方面进行考察;“廉”就是考察考核者能否做到公私分明、廉洁自律.

这五个方面是互相关联、互相促进的.不能厚此薄彼,也不能均衡的对待.行政管理人员要把德放在首位,以绩来作为工作的原则.德是行政管理人员进取心、事业心的推动力,是能否做好工作的保障,勤是每位行政管理人员应对自我进行的一贯要求,绩是整体素质表现的落脚点,而廉则是最基本应该有的操守.所以在进行指标量化的时候,要以日常的事情、工作作为对考核者考核的主线.突出对绩的考察,并对在工作中贡献大小来进行不同权重的量化.


比如,现在要对一个管理日常事务的部门进行考评体系的设计,通过总体的印象评价(主要是工作同事的评价和上级领导的评价)、职责履行情况(是通过日常的工作及工作纪律实现)、出勤以及工作的业绩,这四个方面进行评价,可以通过打分量化的形式,总分是150分,因为这个部门的工作大多是日常的事务,所以在职责履行情况这一项按60分、印象评价为40分、工作的业绩按30分、出勤按照20分来进行量化考核.

当然,对于不同的部门、不同科室要依照工作的特点和性质来确定对考核的量化策略.检测如是工程管理部门,它最主要的工作就是对每一项具体的工程进行管理,可以依照工程的大小,完成的程度以及完成的质量等来量化设计.

总之要根据学校自身特点及各部门、各岗位的特点,创建起一整套能够量化,方便操作的考评体系,把学校整体的发展目标和规划与行政管理人员的岗位职责、目标任务结合起来,使得行政管理人员能对自我发展有好的预期.

3.4要注意进行考核的时效性

对人员的考核一定要及时,对于行政管理人员每天所要做的工作、事情都要及时的量化并且记录,在这样的基础上再展开月底和年底考评.这样做的目的就是既不容易失真,又可以进行及时的反馈来促进行政管理人员的工作.

3.5坚持奖勤罚懒以及兼顾公平的原则

只有坚持奖勤罚懒的原则,对行政管理人员的绩效考核才能真正起到调整人员行为,激发人员积极性的作用.所以要根据考核结果,来进行奖励或处罚的措施.依照贡献的大小以及绩效的好坏来对员工的薪资待遇进行确定,有效的发挥薪酬的激励及导向作用,鼓励大胆创新和冒尖,以此来提高行政管理人员的工作积极性和创造性.同时,因为在个体方面有着一定的差异,所以在制定考评办法时,要坚持效率优先为基础,兼顾公平,避免在收入分配方面出现差距过大的问题.

总而言之,通过对人员进行绩效考核,可以调动行政管理人员对工作的积极性,能够最大限度的发挥他们的潜能,提升劳动的效率,使他们能够把学校发展目标和个人的目标有机结合,个人的发展目标与部门、学校的发展目标一致,最终实现个人和学校双赢的局面.