本站原创小公司如何留住骨干
这些年物价上涨,生活成本提高,公司利润却未涨多少.但每个员工都希望工资继续大幅增加. 并且,作为小公司,也无能力给员工大幅度涨工资,即便涨了工资,也不可能让超过百分之五十的人满意,因为另外百分之五十,永远在对比.
既然无法让所有人都满意,我就决定只满足公司20%的骨干.
我最大的动作是发展骨干员工入股：我将公司股份写一送一,半价销售给骨干员工,五年内退股只退还本金,五年以上退股我三倍赎回.每年拿出利润的60%分红.但股东一旦做了对不起公司的事,加倍惩罚,从股金中扣除.
这招非常灵验,在近5年里没有一个股东离职,而且公司重点岗位都有股东,每个股东都尽职尽责,为我分担了很大压力.
老板尽量唱红脸
每天公司里总有很多事发生,有的应该表扬,有的应该批评.批评和表扬到底该由谁来执行呢?
刚办公司时,找不着当老板的感觉,平素又最烦管人,所以员工有什么问题我很少说.结果公司员工自由散漫,谁也不服谁,工作无法开展.
后来觉得再这样下去实在不行,于是开始板起脸管人.这下,新的问题又出来了,公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间,经常有员工当面与我理论是非曲直,而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者.
后来,我学习日企,进行分层管理.当时,我的公司虽然不大,但好歹也有几个主管.于是开会明确职责,谁的手下出问题谁处理,别什么问题都往我这推.
平常我一般只表扬好人好事,以鼓励为主,主管犯错时我也很少当众批评,通常是私下交流.时间不长,公司管理顺畅了,我在公司里的形象也大为改观,员工更尊敬我了.
公司里的亲戚怎么管
我的公司小成规模的时候,外地一个长辈打来,说她儿子（也就是我表弟）毕业一年,在当地我们这个行业的一个小公司当业务员,收入不是很高,希望来北京发展.当时想公司正缺人,用谁不是用,因此我爽快地同意了.
表弟人很机灵,很快在这个行业里混得如鱼得水.这时,表弟找我说他在老家有几个同学,又聪明又可靠,希望带过来一起在公司发展.我想这是好事啊,来吧,照单全收.却不想麻烦开始了等
表弟和他的几个朋友吃住都在一起,相互之间只说家乡话,公司里除了我谁也听不懂.最可气的是他们相互勾结挣黑钱.公司对待此类问题一向是第一次罚款警告,第二次开除.我和表弟谈了一回,他拍胸脯表示绝不再犯类似错误.没过一个月,又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黑活,而且不但不避讳其他员工,甚至鼓励其他人一起干.
我真的很为难,真是养虎为患,我还指望公司做大做强,让一起创业的股东老有所依.长痛不如短痛,一咬牙,我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司.公司业务为此震荡了半年.规章制度不可朝令夕改 .
去年,坐一个亲戚的车回老家.亲戚刚拿本没多久,属于实习司机.马路又宽又直,司机的手却在不停地动,左一下右一下,车也在画龙.我坐在副座上,心里很紧张,系上安全带,嘴里话也少了,脚下直使劲,旁边车道上的车不停地在按喇叭.还好,最后终于安全到家.
总结自己开公司,也经常犯类似的错误.政策朝令夕改,看见别的公司有什么新章程就拿来用,过段时间发现效果不好又重来.弄得公司员工无所适从.
现在常想,办公司和开车很像,老板就好比驾驶员,车在路上跑,只要在本车道的两条白线内就行,不必时刻调整方向盘,否则司机累、乘客累,车也易出危险,费力不讨好.
同样,办公司只要公司运营在可控范围内,不犯大错,政策就应稳定执行,保持连贯性,让员工心里有底.小公司老板权力集于一身,缺乏监督,制定政策更应该小心谨慎,不然公司总在调整,员工缺乏稳定感.
避免当场做决定
有一回,业务员甲向我投诉.另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户,同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购写,公司也在利润上受到损失.
我一听,非常生气,这种极端自私的行为如何能够容忍,于是贴出通知：此单生意,乙业务员不仅没有提成,而且通报批评,所有提成奖励归甲业务员.
后来,乙业务员反应激烈地找到我,说该用户他已经跟了半年多,型号都基本谈妥,有次他外出拜访其他用户时,该用户打到公司落实细节问题,结果甲业务员接了.过后甲不仅未转告乙,而且还让用户直接找自己,并许诺更多优惠,差点将生意搅黄.我听完后非常诧异,怎么与甲说的完全不一样啊.后又找其他几个业务员核实,乙业务员说的基本属实.后来又想方设法去补救.
现在员工找我解决问题我一般都说：行,我知道了,等我查一下.几天之内给你回复.这样类似错误就很少发生了.看来做事不能只图一时痛快.要全面考虑,职位越高越应避免当场做出决定.
矬子里也要拔将军
公司销售部很长一段时间没有主管,十几个业务员都由我来管.不是我不想设立主管,而是觉得部门里几个骨干能力差不多,没有特别突出的.
于是,每天我除了与其他几个部门经理沟通外,还得对销售部十来个人事无巨细进行管理,搞得自己极其疲倦.
实在难以忍受,决定就算矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管.
于是制定提拔标准,再根据业绩、能力,与其他同事相处是否融洽等考核,终于选出了一个主管.
一年过去了,主管并不十分出彩,但日常事务倒也管得井井有条.原来公司到货时需要卸车,销售部公共区域卫生需要打扫,节检测日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派.现在好了,有主管了,既然每月多拿几百元岗位津贴,当然就得承担更多责任,只要销售部有事情,我只要找到销售主管,让他安排就行了.
人的能力不是天生的,就像蜜蜂一样,刚出生时大家都一样,只要从小喂它蜂王浆,按蜂王培养,它就能成长为蜂王. 别耍小聪明
春节前去一个朋友的公司,看到他们正在发劳保.我进了朋友办公室,他正在算账,见我进来嘿嘿一乐,对我说：
“看我们公司热闹吧,正发过节的东西呢.”
我问他：“发那些东西干吗,又不好拿.”
朋友故作高深地对我说：
“这你就不明白了吧,我过节发这些东西让员工拿回家,员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好,员工多有面子啊!这些东西摊到每人头上才一百多元,看起来又一大堆,多合算呀.”
我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗?有钱你还不如把保险给员工上了.”
“谁上那个呀,每人每月公司要多负担好几百元.”
节后,朋友公司的业务骨干走了不少.
三月份我公司招聘,应聘人员中就有—个曾经在朋友公司干过.
我问他：“你为什么离职呀,原来公司不是挺好的,过节还发东西.”
他不屑一顾：“就那点东西,加起来也就百十来块,蒙谁呀.劳动保险不给上,年底奖金不兑现,老板算得也太精了.”
老板知道卫生纸不值钱,员工一样也知道,商品供过于求,超市要啥有啥.明码标价.当老板的做决定时,最好还是站在员工角度考虑考虑.这样才能尽量少犯低级错误.
财务管理制度要规范
几年前的一天,我正在办公室改广告稿,忽然听到财务室传来争吵的声音.不一会儿,出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前.小马说：“上周五我把一张三千元的支票交给小丽,今天会计又让我交货款,我说交给小丽了,可小丽不承认.”
小丽委屈得直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票.我刚翻遍了所有的票夹,又查了银行对账单,根本就没有.”
小马说：“我明明放到小丽桌上,怎么会没有呢!”
小丽说：“经理您可以问问财务室的人,他们都能证明我绝对没收过小马的支票.”
一场糊涂官司,吵得我头都大了.
我说：“再去财务室仔细找找,墙角、柜子后面、桌子底下都翻翻.”
10分钟后,财务室传来一阵欢呼,支票从两张桌子的夹缝中找到了.
这件事对我触动很大,财务流程还有漏洞,万一这张支票找不到,算谁的责任?真让我判断,我也无法决定.一直以来,公司对的管理比较严格,但对支票的管理相对松懈,一般就是由业务员交给当班出纳完事.
在这件事发生以后,公司立刻修改流程,规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后,必须在业务员工作单上签字确认,而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额.如有纠纷,随时核查,这样一环套一环,责任明确了,就很难再发生类似纠纷了.
关于股份制、分红与年终奖
我公司员工入股,什么无形资产,市盈率等都未计算在内,老板让利,员工实实在在得到实惠.我们只算公司的净资产.
每年年底会计出张报表,列清楚公司的固定资产、流动资金、应收应付、待摊折旧、当年利润、费用税金等等,明明白白,对于希望入股的骨干员工全部公开.
因为平常员工对我十分信任,大部分人连报表看都不看,只要明白公司净资产值多少钱,投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了.
员工入股后,公司给每个人一张收据,写清楚该员工出资金额.再与每个股东签订一份入股协议,写清楚员工实际出资金额、占公司总股份百分比、每年分红方案、双方权益责任、退股方法等等,双方签字盖章,各留一份.至于五年后若员工想要退股,就按当初拟定的入股协议办,或者按当时公司净资产计算股价赎回,或者按员工实际投资额的三倍赎回.
现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了,由于公司发展不错,还未发生退股现象.
年终奖从前一向是我亲自分配,现在公司人多了,我不可能了解公司每个员工在这—年里的工作细节.因此,公司就根据当年效益定个年终奖总数,我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门,让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工,最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了.
以前年底分红与年终奖,财务上都是作为费用在第二年按月摊销,方法不甚科学.现改为当年按月计提,每月在利润中将这部分费用预留出来,这样年底发奖金时就能做到心中有数.每个部门在计算年终奖总数时也有依据了.
从结果管理到过程管理
小公司的“结果管理”一般的程序是：每年年初定好一年的各项任务指标,然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门,部门向下分配到每个人,每个人将自己一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月,公司依据每人每月的任务制定考核标准.每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况,将报表交到部门经理和总经理处,经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务的员工进行个别辅导或调整.
以上传统方法按部就班,看似比较可行,但由于目前竞争越来越激烈,市场变化加快,公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏.如果问题在本月初出现,下月初才能反应到报表上,经理根据报表修改销售政策再开会布置下去,40天已经过去了,有时候40天足以把小问题拖成大问题.
针对以上问题,我们将业务部门的报表改为一周一汇总,每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实.对于异常现象立刻采取措施,对于任务完成较差的员工马上单独交流,弄清原因,及时解决问题.新措施实行了—段时间后,我感觉公司对市场反应速度大大提高了,对业务方面的实际情况,各级经理也基本做到心里有底,当月问题不必积压到下月初才被发现解决了.（编辑/张本科）