本站原创摘 要 ：资金集中管理是衡量企业集团的资金运行效率和管理水平的衡量标准.科学的资金管理方式能够提升企业的资金运作水平,同时也促进集团长期战略的有效实施.本文通过对企业集团内的资金集中管理的研究,分析了企业集团的资金管理现状及其存在的问题,提出了相应的对策.
关 键 词 ：企业集团 资金集中管理 思考
随着经济的全球化发展,企业面临越来越多的挑战,科学规划有效的资金集中管理是企业的必然选择.而建立科学有效的资金集中管理体系是企业面临的艰巨任务,实现这一目标有利于达到资金最大化使用率,提升资金使用率,同时也有助于控制资金风险和财务风险.因此,建立健全完善的资金集中管理体系已成为企业集团发展过程中的重要目标之一.
一、资金集中管理的相关概述
(一)资金集中管理的概念
资金集中管理是企业集团的战略目标的指引,借助资本纽带或经营契约,在控制或参与公司的资金经营和决策过程中达到聚集资金,它是实现资金安全与资金增值目标的一种管理方法.企业集团的资金集中管理有助于降低资金风险、提升资金运作效率,确保企业集团的资金流动顺畅.
(二)资金集中管理的意义
企业集团一般由多个法人通过资本联接而成,为了适应市场经济的发展以及实现资金的合理配置,提出了资金集中管理的观念,有效的资金集中管理对企业集团的发展具有重要的意义.
1.提高资金使用效益
资金集中管理前,集团企业及其子公司多头开户,造成大量资金闲置.导致公司的资金成本上升、资源极大浪费.而实行资金集中管理能够提升资金的使用,减少外部融资,提升企业整体财务状况.
2.有利于实施企业集团的长期战略规划
每一个经济主体都有自身的追求目标与利益取向,在一个集团范围内可能会出现竞争或冲突等局面.实行集团的整个资金集中管理,母公司直接掌控与调配各子公司的资金情况,从而制约了子公司的投资行为,有助于实现集团利益最大化.
3.促进内部专业化分工,提升管理效率
部分子公司因缺乏专业人员或承受风险能力较弱,对自身账户的富余资金未进行增值保值运动,有的子公司虽然有作资金增值保值工作,但由于资金量小也不是主要业务,所以对其的重视度较小,因无法准确判断市场风险导致投资损失.资金集中管理,通过由单独的资金运作部门或专门公司的专业化管理,实现管理效率最大化.
二、企业集团资金管理的现状及其问题分析
(一)企业集团资金管理的现状
目前我国的企业集团普遍采取多级法人制,管理层次过多,“集而不团”的现象普遍存在.虽然很多大型企业集团已引入先进的资金集中管理理念,开始利用先进的信息技术构建资金集中管理系统,但企业集团内部还没能形成高度集中的资金管理指挥系统,没有统一的企业资金管控制度,缺乏有效的信息平台,财务数据、资金结算、投融资管理很难集中,资金预算管理“虚”、结算管理“散”、监督考核环节“弱”.导致信息使用者不能及时、准确、掌握相关信息,更难以实施有效的管理、监督和控制,财务风险日益显露,导致资金管理问题为突出.
(二)企业集团实行资金集中管理面临的问题
1.企业集团资金集中程度不高,资金存量分散
我国现行的企业集团资金集中管理模式主要有结算中心、内部银行以及财务公司三种.这些资金管理模式主要通过在企业集团内部设立一个专门处理资金管理的部门或独立法人机构,将各个成员企业的资金管理权限交由资金集中中心管理.由于信息不对称,企业集团无法实时掌握各成员企业分布于各家银行的资金使用状况和资金头寸信息,资金划转依旧是粗放式的资金管理.企业集团的资金管理在广度和深度上都没有达到真正的集中,对资金的状态仍缺乏实时的掌握,资金信息不能共享.
2.资金的使用效率不高, 集团整体收益流失
由于企业集团的成员公司较多,每个子公司根据不同的用途,建立了单独的银行账户,导致整个集团银行账户众多,从而使得企业集团大量的资金分散在众多的子公司账户上,一些成员公司账户上大量的闲置资金存入银行来收取低利息,而另一些子公司却需要通过银行融资来进行资金周转,这将支付高贷款利息.由于集团公司缺乏有效的方法对出现资金富余的成员企业和资金缺乏的成员企业之间进行调剂,造成企业集团整体资金收益流失.同时由于缺乏资金的集中管理,无法将集团的内部资金集中于优势领域,大大降低了资金的使用效率,不利于企业集团整体目标的实现.
3.资金使用监控力度较弱,风险意识不足
资金使用的事前、事中、事后监督都是公司生产、经营、发展和深化的“定心丸”,加大监控力度是企业集团发展的要求与根本所在.目前,一些集团公司对下属子公司资金使用监控力度较弱,未能形成统一的资金管理制度,其资金集中管理上只能看到子公司资金初期和末期的变化,无法真正综观到子公司资金流动的整个过程,各个子公司都拥有资金自主使用权,对资金的使用有较大随意性.这样的集中管理,加大了资金风险, 如果在资金流向与流量的控制上把握不当, 就易造成资金链条断裂, 使整个集团陷于严重的财务危机之中.
4.资金预算管理制度不健全
目前部分企业集团虽然有了预算管理制度,但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据,有章不循,使预算成为摆设.企业集团的预算管理主要还是针对收入和成本费用,并非真正意义上的全面预算管理,对资金预算管理没有全面认识,重视度不够,使得资金预算管理流于形式化.加上计划管理的随意性较大,从而使预算调整缺乏严肃性,造成资金的收支缺乏统一的筹划和控制,挪用现象屡屡发生.
三、完善企业集团资金集中管理的对策
企业集团资金管理是一项十分复杂的系统工程,在我国企业集团的快速扩张过程中各种矛盾十分突出,在此背景下要建立起有利于企业集团高效发展的集中资金管理体系是每个企业集团面临的课题.建立和完善企业集团的资金集中管理,应结合公司自身的发展实际情况,基于我个人观点,建议从以下几个方面着手： （一）加大集约力度, 集中整合集团资金
企业集团应当根据集团的发展阶段、各成员企业的重要性以及集团的管理文化来控制资金管理的集权程度,充分发挥集团核心企业战略决策、协调交易的作用,加大集约力度,集中整合资金.集团母公司可通过“重大资金投向集中管理”、“信贷集中管理”、“银行账户集中管理”、“收益分配集中管理”等方式对集团内资金进行集中管理.同时,由于集团公司的内部成员及其业务的多样性,集团组织结构呈现多层性,要实现合理管理集团公司的资金以及进行融资和投资活动,集团总公司需着眼于集团的长远利益,制定科学的资金管理战略,充分发挥出集团的整体协同效应和规模效应.
(二)建立集中式资金管理信息系统,加强资金监控
资金监控的最终目的是提高资金的使用效率,使得资金在可控范围内流动更为快速,对资金管理实现效率与效益之间的平衡.要实现这一目的,公司要重视内部平台的信息化建设,构建统一的数据体系和信息共享平台,实行战略上的统一管理监控,可以借助ERP 和IT 技术,将企业流程再造及供应链统筹管理纳入企业财务资源规划系统,实现资金管理由定期集中到实时集中转变,从而提高企业资金的使用效率.对流程中的资金开展全方位,全过程管理,不仅要对集团的资金流实时跟踪、监督和控制,避免资金分散和账外循环,还要实现集团内部信息的有效沟通和快速反馈,降低信息不对称带来的逆向选择风险的概率.
(三)实行全面预算,加强资金战略管理
预算管理是实施资金集中管理的有效保证,企业的全面预算管理是对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核,把企业生产经营活动中所有的资金收支均纳入严格的预算管理之中.要对预算进行全面编制,首先要强调企业集团管理层对其的重视度,并通过与期末评比、奖金有效结合的方式充分调动各阶层人员参与的积极性,增强职员的责任感与维护管理的动力.预算编制要根据企业的发展目标和企业资源状况,从资金集中管理入手,建立、完善并推广企业结算中心制度,强化资金的集中、统一管理.将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据,加强对流量的分析预测,保证支付能力和偿债能力.将流量管理贯穿于企业管理的各个环节,高度重视企业的支付风险和资产流动性风险.
四、结束语
综上所述,资金集中管理是企业集团加强财务管理的重要手段,也是公司赖以生存和发展的核心业务.有效的实行资金集中管理,确保企业集团内部财务目标的协调性,同时有利于节约公司资金成本,提升集团公司的整体效益.对于企业集团的资金管理,由于其所涉及的层面宽而杂,不可能凭借一种固定的模式就解决所有的问题,但我相信通过企业集团各方探讨和研究,一定能够探索出适合本企业集团的资金管理模式,使企业集团整体效益达到最大化.