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Q企业采用写作技巧制销售模式,经过十几年积累,在全国已有近200万用户.其售后怎么写作工作均由当地写作技巧商负责.
Q企业制订了严格的售后怎么写作管理规定,要求遍及全国的300多家地市一级写作技巧商,必须对当年销售的产品建立售后怎么写作档案,并于年末上报公司总部.
考虑到每年都会有部分库存无法形成销售,公司规定返回当年进货量80％者,即为合格.
由于产品使用寿命高达15年,过了3年保质期后,维修工作量大增.尤其是近几年来,销售激增使写作技巧商负担加重,逐渐形成了“重销售轻怎么写作”的倾向.
Q企业售后怎么写作档案年回收率平均已不足20％,市场监管处于失控状态.以至于一旦更换写作技巧商,后任写作技巧商连本地区有哪些历史用户都搞不清楚,消费者抱怨不断.
历届营销总监为此十分头疼,也采取过许多管理办法.
办法一：三令五申＋私下沟通.
通知下发了一个又一个,大会小会也不断吹风.为了提高售后怎么写作档案回收率,营销总监甚至亲自打一一拜托,软磨硬泡之下,最初几个月有点起色,但很快又旧态复萌.
办法二：绩效考核＋一票否决.
为使金员参与“攻坚战”,在各区域业务人员的内部绩效指标中,加入了怎么写作档案回收率的考核,对于不达标者还实施了升职加薪一票否决制.但多数业务员还是无法完成任务,最终罚不胜罚,不得不取消.
办法三：痛下杀手.
严厉处罚不达标的写作技巧商,全额扣除其售后怎么写作保证金(提货额的0.8％),少则几千,多则数万,对销售大户也决不手软.但挥泪斩将时有发生,最终激化了厂商矛盾,导致渠道集体、销售出现下滑,再次半途而废.
眼见各种方法均告失败,营销干部感叹,档案回收只是售后怎么写作的最低要求,连基础信息都不完整,怎么写作质量怎能提升
难道这只能归结于写作技巧制模式下,公司对一线市场控制力有限的体制原因吗应该如何管理好渠道队伍,让他们按照企业的意图前进呢
屡战屡败背后的三大博弈
把问题归罪于写作技巧制销售模式,是典型的推卸责任的做法.
是不是所有写作技巧制的企业都搞不好售后怎么写作不是.那只能怪罪于Q企业本身.
对各地写作技巧商的深度调查表明,Q企业围绕售后怎么写作档案,厂商间已形成三种博弈：
博弈之一：怎么写作成本
Q企业的售后怎么写作档案设计过于繁琐,大大小小近二十个项目,有些明显没有监管与分析价值.安装或维修人员每天拿着这样的表格,在客户那里不花上十几分钟都填写不完.
一旦由于业务繁忙而疏忽了,过一阶段补填几乎是不可能完成的任务.许多细节都记不清楚,如果为此再跑到客户那里,人力物力成本就会大大增加.
面对这种情况,写作技巧商有两种策略选择,一是遵守公司规定,这样成本大增却无补偿,收益为负,二是不遵守规定,这样可能受到处罚,收益同样为负.但受罚金额要小于增加怎么写作所必须投入的成本.两害相权,后者是最佳选择.
在这种厂商博弈之下,多数写作技巧商都在试探公司的底线,今年比去年少交一点,明年再比今年少交一点,几年下来,售后怎么写作档案回收率必然直线下降.
博弈之二：生存隐忧
Q企业近年来高调推行渠道扁平化,是写作技巧商不愿返还售后档案的另一主因.
经常性地更换写作技巧和拆分市场,造成区域写作技巧商人人自危.他们有意识地让本地信息不透明,使厂家摸不清终端专卖店的真实销售情况,从而保护自身利益.
虽然不上交档案,但他们都有自己的一笔简易账,哪个终端卖得好,哪个消费者是自己的客户,他们都一清二楚,当然这张底牌不会上交.
在此背景下,写作技巧商同样有两种策略,一是遵守公司规定,这样虽可免受管理处罚,却增加了被拆分的可能性,威胁到了自身生存；二是不遵守规定,即使受罚也优于失去写作技巧资格.两害相权,还是后者为好.
在这种博弈之下,小写作技巧商不担心拆分,售后怎么写作档案回收率反而较高,而管理相对规范的大写作技巧商最为消极,甚至干脆硬挺,公开对抗.
博弈之三：法不责众
在前两种因素的共同作用下,Q企业遇到了别人很少遇到的难题――在渠道管理上已经形成了法不责众的被动局面,每年年末都不得不从宽处理.
于是那些原本老老实实上交档案的地区有样学样,积极配合也快速变成了消极应对：不返还售后怎么写作档案已经没有任何损失了,反正大家都不交,怎么也罚不到我,但我遵守规定却成了“软柿子”,还会受到其他地区的嘲笑.
这又形成了厂商之间的第三种博弈：对多数写作技巧商而言,不遵守这个规定又一次成为最优选择.
对内：扫清管理障碍
原因找到了,新一届营销团队制订了有针对性的解决方案,核心是改变业已形成的“写作技巧商遵守公司规定更吃亏”的双败博弈.
化繁为简,怎么写作成本博弈
1 精简了档案内容,只保留必要项目,从过去的18项减少到6项.
2 统一采用电子档案方式,利用企业内网系统传送,大大提高效率,明显降低写作技巧商投入的成本.
3 对于返还总部的档案,公司均给予每份5元的怎么写作补贴,增加写作技巧商的收益.
这些做法看似简单,却使厂商博弈中写作技巧商的心态发生了根本变化：遵守公司规定,有成本,但也有补偿,总收益为零,基本持平；不遵守规定却有受罚风险,收益显然为负.
这时候,写作技巧商已不是两害相权取其轻了,而是一种无损和一种有害.于是,遵守公司管理规定成了多数人的最佳策略.
重建氛围,生存隐忧博弈
事实证明,Q企业推行渠道扁平化的时机还不成熟.在总部人力.财力、物力还有不足的情况下,强行扁平化已给渠道带来重创,造成总部工作量猛增、管理效率下降、销售下滑等一系列后果.
事实上公司早已意识到了这一点,逐步停止了这种激进式的改革.但写作技巧商仍心有余悸,还是习惯性地向公司封锁本地区基础信息.
在此情况下,公司在不同场合、不同地区反复宣讲,上至老总下到业务员,均明确表示不再进行大规模扁平拆分工作,努力营造渠道稳定氛围.
通过“润物细无声”的细致工作,写作技巧商的顾虑慢慢打消.既然返还售后怎么写作档案不会增加被拆分的风险.所谓的生存隐忧也就不存在了,又一个双败博弈也就暂停了.
最终,公司初战告捷.实行上述方式的3个月内,售后怎么写作档案回收率明显增加,从20％升至35％.
对外：奖罚分化,化解“法不责众”
但是,为何扫清了在档案设计及政策导向上的内部障碍后,回收率还是不够理想呢
这是因为多年来法不责众状态下的放纵,已使渠道管理积重难返.
那么如何重新管好一支历史形成的、已产生普遍颓废风气的渠道队伍
必须要用创新的管理手段！博弈学中的“公路超速行驶”问题,可以提供有益的启示.其简明要点是：当大多数车辆不按照规定限速行驶时(如每小时80公里),遵章车辆就会感到危险,即它成为一个明显的障碍物；反之,当多数车辆按规定限速行驶时,违章车辆的风险就会极高,因为它必须在守法车辆中窜来窜去.
结论是：违章是否成为普遍现象,由从众效应决定.
研究表明,50％是其临界点,管理者只要管好了50％的人,那么从众效应就能使其他人自发地向好的方向转变.
由此,也就有了“法不责众”情况下的博弈方式.
第一阶段：变罚为奖,取消僵化的绝对化指标
Q企业在售后档案上的难题,根源是遵守公司规定的写作技巧商过少,远未达到临界点.那么扩大这一部分人的比例就成为首要工作,这只能通过奖励的方式加以引导.
为此,企业取消了80％返还率的要求,代之以相对化指标,把完成程度最好的前30名挑选出来,给以重奖.
这样虽可能使一些返还率较低的地区得到“不该得到的奖励”,但会极大地激发了其他写作技巧商的积极性,后面的人开始跟了上来.
已取得奖励资格的写作技巧商为保住奖励,也加大了工作力度,他们不觉中成为榜样,不少地区的档案返还率也达到了80％的原有标准.
第二阶段：有奖有罚,增加必要的相对化指标
当部分地区开始参与“竞赛”后,企业就有了对落后者处罚的依据――别人完成得那么好,你为什么不行
这时候除了继续保持对先进者的奖励,对落后者也开始采取措施：增加对最差30名的处罚规定.
实行有奖有罚,加速分层速度.原来抱成团抵制管理规定的写作技巧商,开始分化成不同群落,大多数地区都受到了触动.
当50％以上的地区档案返还率大幅提升时,管理开始突破临界点.
第三阶段：不奖只罚,重订合理的绝对化指标
半年过后,多数地区取得了超过预期的进步.
此时公司宣布返还售后档案只是企业对市场的起码要求.做到了可以给予表扬,但不再进行额外奖励.对于始终不积极的、已不足10％的“顽固不化者”,公司将加大处罚力度,严重者取消写作技巧资格.
同时,根据目前档案返还率已超过80％的实际情况,公司修订了以前相对宽松的绝对化指标,提高了标准,规定档案返还率达到85％方为合格.
经过近一年的分阶段努力,多年的缠手问题迎刃而解,渠道未出现动荡,售后怎么写作也做得更好.
渠道管理的“分层效应”
出现集体对抗管理的现象时,管理者根据不同时期、采取不同奖罚手段,使被管理者分出层次来,分而治之,不断为根本上解决问题创造条件.这种循序渐进的方式在渠道管理中可以称为“分层效应”理论.
当违规现象比较普遍时,管理者面前恰如摆着一杯混浊泥沙的水,不知何处下手.这时候应加入催化剂,即利用奖罚等手段,借助利益的力量使其“分层”(当奖励手段出现时,违规程度弱的人与违规严重的人的利益已不再相同),然后再分别针对清水层、微小杂质层和泥沙层采取措施.
不管问题多么严重,被管理者中总有少部分人相对比较遵守规定,或易于改造,我们称之为“易感人群”,必须率先激励他们.
激励措施可以壮大“易感人群”的声势,进而影响“大众人群”形成从众效应,带动比例最大的普通人响应.
最后,当多数人都遵守规定时,再集中精力处理少数对抗管理的“迟钝人群”,采取强制措施.
Q企业过去方式的失误在于试图对多数人采取强制措施,站在多数人的对立面,必然激起他们的反抗,导致“法不责众”.
“分层效应”类似于战国时期的“远交近攻”思想,其原理在于永远不同时与多数人为敌,而且借助新的既得利益者的支持,与原有顽固派进行对抗,可以大幅增加管理者的“管理权限半径”,增强强制力.
中国实行土地革命时也是遵循这一原则：先团结富农镇压大地主,再团结中农处理富农,最后依靠贫农改造中农,直至完全变成管理者希望的格局.(文章编号：3091018,请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)
今日切记：
有人说,政治就是获得大多数人支持的艺术.管理也是如此,成功的管理必须得到大多数人的支持才能发挥最佳效果.不能改变落后队伍的面貌,往往是管理者思想或方法上有问题.管理者应该清楚,相比广大被管理者而言,自己手中的权力永远是有限的,向所有人同时宣战的资源总是不够的.那种期望一蹴而就的想法往往就是失败的根源.从实际出发,分阶段改造,是企业疑难杂症的最佳药方.