中日合资企业的跨文化管理

内容提要　中日合资企业内的各类人员来自不同的文化背景,由于其价值观念、思维模式以及行为习惯等方面的差异,摩擦和冲突在所难免.本文概括了中日两国的文化差异,以及由此带来的摩擦和冲突,并分析了广州本田的成功的跨文化管理,以为更多合资企业的跨文化管理提供参考和借鉴.

关 键 词 　跨文化管理 合资企业 中日文化差异

近年来,到中国投资的日本企业数量不断增加,华南沿海地区和北京、上海等地,都是日本企业投资比较集中的地区.在华开办中日合资企业对中日两国企业和管理人员都是一个全新的体验.但同时,两国由于文化差异而引起的在价值观、生活方式、管理方式和经营理念等方面的矛盾和冲突,势必会影响到合资企业的经营管理.在经营不佳或失败的跨国合资企业中,一个不可忽视的重要原因就是没有解决好文化差异所产生的矛盾和冲突.因此,如何进行有效的跨文化管理,促进不同国家的文化在企业中的融合,已经成为一个必须要解决的重大课题.本文通过分析比较中日两国文化差异以及广州本田成功的跨文化管理特点,总结出四条有效的跨文化管理措施,为更多的中日合资企业以及其他中外合资企业的跨文化管理提供借鉴.

一、中日合资企业因文化差异导致的摩擦

中国和日本一衣带水,历史上日本曾受到中国传统儒家思想的广泛影响,日本文化和中国文化也被看成“同种文化”,总体上都属于东方文化的范畴.因此,在对于外部世界的认识、行事风格以及思维模式等方面,中日两国都存在着许多相同之处.但是由于历史、地理原因,中日文化间又存在着明显的差异.

著名比较管理学家、荷兰文化协作研究所所长霍夫斯泰德（G. Hofstede）将文化定义为：在一个群体中的人的共同的思想意识.他认为,文化不是一种“个体特征”,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所组成的群体的思想意识积累.不同的群体、地域或国家的思想意识互有差异.因此,在中日合资企业中,当拥有各自不同文化背景的人们聚集在一起的时候,由于文化的差异性,必然会导致一系列的价值观和行为方式等方面的摩擦.

(一)经营理念的摩擦

中国曾长期实行计划经济体制.因此,中方管理人员难免会受到传统计划经济观念的影响.加之中日双方所代表的利益立场不同,因此中日双方经营管理人员在经营思想、经营计划、经营方针等方面都有可能出现不同的认识,从而在经营决策上产生摩擦.

(二)对企业的认同感和忠诚度方面的摩擦

中日两国职工对企业的认同感源于两国传统的家族观念.由于日本的家族观念是建立在非血缘的身份关系基础之上的,在企业这个“共同体”中共同生活的职工,企业会自然视他们为大家庭中的一员,而员工也把维护企业大家庭的利益作为最高目标.为了企业的需要,员工甚至可以主动放弃个人的利益.所以,我们经常可以看到这样的现象：日本职工常常主动加班,并且许多没有明确规定属于某个人职责范围的工作,他们也都很自觉地完成.他们觉得作为企业中的一员,为企业的需要工作是很自然的事情,并以此为荣.而中国人的家族观念是建立在具有血缘关系基础上的小家庭观,凡事都将自己的家庭利益置于最优先考虑的位置.工作的目的是为了获得经济收入,以维持和提高家庭的生活水平.因此,企业付给我多少报酬,我就对企业付出多少劳动和忠诚,本职工作以外的事情很少过问.员工与企业之间的感情很脆弱,关系也不稳定,一旦有别的企业付给更高的报酬时,员工往往会选择跳槽.

(三)管理方式上的摩擦

根据马斯洛的人性需求理论,人都有被尊重的需求,这在“好面子”的中国人身上表现得尤为突出.中国式的管理不是简单的指挥与服从,命令与执行,而是带有很重的“人情关系”色彩.当员工感到上级“看得起”自己,很给自己面子时,他才会心甘情愿地做事.中国人自主性很强,不喜欢别人强制性地去管他,因此很难适应日本企业的那种自上而下的命令式管理.

(四)内部员工之间的交际摩擦

当不同文化背景的人在同一个企业环境下共同工作时,由于各种不同价值观、行为方式的碰撞,必然会产生日常交际上的摩擦,究其原因,主要有两点：首先是沟通上存在障碍.语言的不通给信息的交流带来了极大的困难.文化因素的干扰使得语言中所携带的信息在翻译过程中有所缺失或改变,这直接造成了沟通中误会的产生；其次是文化优越感引起沟通过程中的抵触.毫无疑问,世上没有绝对的好的文化和差的文化,每种文化都有其自身的特点.但是,由于每个人都是受其所处的文化环境影响的,人的自我性使得人们趋向于认同与自身行为习惯相近的事物.所以,中日员工在交流沟通中,可能在无意中就流露出认为自身文化体系优于对方的想法,并用自己的文化价值评价体系去评价对方,这无疑会引起对方的反感和不满.

(五)劳资关系的摩擦

中日合资企业的劳资纠纷一般有以下两类：首先是有些合资企业的劳动生产率很高,企业利润也很高,但是员工的劳动分配率没有得到同步提高.虽然根据国家有关规定,合资企业员工的工资水平比当地同行业的国有企业高一些,但是住房医疗等福利远不如国有企业,综合起来看,员工的待遇并不比国有企业好,但是付出的劳动却要多于国有企业.付出和收入的不对称很容易使员工感到不满,他们会感到是日本资本家在剥削他们,从而引发劳资摩擦；第二是日方的外派人员一般工资都比较高,加上交通费、公检测旅游费、住宅补助费、教育援助费以及各种社会保障费等等,其总收入一般要比同等工作岗位的中国员工的收入高出很多.干的是同样的工作,但是收入的差距如此之大,这很容易引起中方员工心理上的不平衡,从而导致劳资摩擦.

(六)人才选拔标准的摩擦

在人才的选拔任用上,日本企业的“年功序列制”和中国企业的“论资排辈”现象有一定的相似之处,都重视人的资历和经验,但是与日本严谨的选拔标准相比,中国更偏重政治因素、个人历史和人际关系.德才兼备、在上级面前谦虚谨慎、与上级关系融洽的人是中国人提拔的首选对象,有时尽管这样的人在年龄、资历上达不到选拔要求,也可能获得破格提拔.

二、广州本田的跨文化管理模式分析

广州本田汽车有限公司是由广州汽车集团和本田工业技研株式会社各出资50%于1998年7月共同组建的,在用11.6亿元收购原广州标志资产的基础上,又增加4.4亿元将原广州标致的生产线改造成“雅阁”生产线,达到了年产3万辆“雅阁”轿车的能力.其后,凭借中、高档汽车市场需求的高速增长,以及竞争缓慢带来的稳固高价,广本实现了源源不断的高赢利.同时,根据“少投入、快产出、滚动发展”的经营方针,产能也从3万辆、6万辆、12万辆到24万辆,规模不断滚动扩大.广本自1999年8月开始赢利以来,利润不断增加,成为广州的创税大户和新的经济增长点,并对广州以汽车工业为重心的产业结构布局产生深远的影响.广本的成功,原因是多方面的,公司战略是其中的关键因素,但是中日合作双方正视彼此的文化差异,进行成功的跨文化管理,也是其中的重要原因之一.

(一)制造“矛盾”,在观念碰撞中促进异质文化的传播.

本田进入中国市场,本地化是必不可少的过程,同时又必须把公司独有的文化和理念传达出去,融合理念.广本前总经理门胁轰二先生说：“广州本田公司的宗旨、企业目标等基本上是与日本总公司是一致的.很多公司内部的原则,绝对不能更改,总部方面已经证实是可行又成功的方法,没有理由不继续坚持下去,这是坚持本田精神的作风.但是传达文化实际上是非常困难的是事,我们只能在具体的工作、平时聊天时充实.每天早上部长以上的干部开会,就每天发生的事说出自己的看法,交流意见,经过这样的沟通,使大家的意见逐渐统一起来.”这听似带有守旧味的典型日本社风,但仔细分析后不难发现,广本从主管到最高管理层,都是由中日双方均等人数组成.除却股权上的意义,这正是广本精心制造的“矛盾”.在这样的组织结构下,工作人员经常在决策的时候辩论不休,在争论中,各种不同的看法就被提出来,最后经过整合便能产生一个很好的方法.正是通过每天不断的“争论”,本田的企业文化逐渐被中方所接受,并融入到他们的思想中,这对双方在合作中取得一致意见具有很重要的作用.

(二)对异质文化的整合创新.

广本合资企业的多文化背景决定它不能简单地移植日本文化,也不能全盘中国化.在将本田的宗旨、文化引进广本的时候,也要注意根据中国的文化和国情进行调整.比如本田提倡尊重人性、重视理论、尊重实践,但要变成中国人能理解和接受的文化,就必须结合“以人为本”、“理论和实践相结合”等中国式的理念.为此,广本努力创造一种自立、平等、信赖的工作氛围,提倡“合作交流”的团队精神,并通过完善的人才培训机制,基本上使每个广本的技术管理人员都有去日本本田学习的机会,从而能让员工更进一步了解中日文化间的差异,并将日本本田的先进管理经验融入到新的合资企业中,通过这种管理文化上的求同存异,最终建成了“尊重个性,以人为本”的新广州本田企业文化.

(三)建立规范的跨文化协调机制.

1.建立高效的沟通机制.

中方总经理曾庆洪先生在上任的第一天就和日方总经理门胁先生约定：在广本内部有意见分歧怎么吵都可以,但打开门后必须要做到一致对外,大家都要站在广本最大利益的基础上考虑问题.很重要的一点是,中日双方的总经理都能够直接和各自的总部高层进行沟通,并且双方的高层对各自的总经理都充分信赖,这就使得在广本的合作更加高效.事实证明,这种以广本利益为中心的自上而下的充分沟通有助于找到中日双方的结合点,促进意见的统一.

2.执行严格的双签制度.

广本是中日双方各出资50%共同组建的,双方拥有同等的权利,各部门负责人也都按照1：1配置,这是本田公司在中国特有的合资方式.广本成立之初,双方就约定在投资决策、人事任免、机构设置、市场定价等各方面都要实行双签.这种制度是根据中国的实际情况制定的,比较复杂.当双方有不同的意见时就要统一,因此决策时间可能较长,但是却能够避免一股独大时的单方面决策,可以保证决策总是在双方取得一致意见的基础上作出.广本内部相互信赖、相互尊重的良好的合作基础保证了双签制度能够被高效、理性地执行,从而也确保广本公司即使经历人员的变动,工作还能继续按轨道推进.

3.建立平等向上的协调机制.

各部门中日双方如果不能达成一致,就向上反映到总经理处进行协调,如果还不能达成一致,再拿到董事会讨论,最后基本上都能达成一致.协调机制必须体现平等,否则很难真正取得效果.比如在合资企业中比较敏感的、也是比较容易产生摩擦的中日员工的工资问题,在广本的协调机制下,处理得就比较公平合理.对同等岗位的中日员工,实行工资1：1,但由于双方的消费水平不一样,日方员工高出工资的部分则由日方股东进行补贴.通过这样的协调,中日双方都比较满意.

(四)卓有成效的跨文化培训.

广本的员工在刚进公司时都要接受培训,学习本田的历史和本田哲学,公司定期选派员工到日本本田总部学习管理体制或到国外的工厂进行进修,公司还把不同文化背景的人或不同文化地区工作的经理和员工集合在一起进行跨文化培训,所有这些培训都使员工能够比较深入地了解不同于自身的异质文化,提高跨文化沟通技巧,克服组织的跨文化沟通障碍,从而提高工作绩效.

(五)正视文化差异,将文化冲突转化成比较竞争优势.

文化差异不可避免地会引发冲突,但同时多种文化的碰撞也会给公司带来非凡的竞争力.文化多样性使得公司具有快速适应市场偏好的能力,在解决问题的时候能够用更广阔的视角范围和更严格的分析来提高公司的决策能力和决策质量,并且多样化的视角能够提高公司的创造力.正如门胁先生所说“我们企业内部的矛盾颇多,这也正是我们好的一面.我们总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者,这使我们经常发生意见的碰撞,这样的碰撞总会产生新的想法”.在广州本田看来,矛盾和冲突的正确对待,是企业发展的动力,是企业创新的源泉.

三、启示

随着中国经济与世界经济日趋一体化,越来越多的企业来到中国,其中很多企业都采取与中国企业合资的形式进行投资.如何进行有效的跨文化管理已经被越来越多的中外合资企业所重视.总体而言,中外合资企业的跨文化管理应是一个双向选择、双向融合和沟通的过程.中外合资企业中的绝大多数员工是中国人,他们长期生活在中国传统文化环境中,因此对外来文化氛围中的国外企业的管理方式、经营思想等必然有一个适应的过程.合资企业双方员工之间的沟通应是多层面、多方位的,同时,中外不同管理模式的融合、交汇过程也应该是长期的.为此,对中外合资企业来讲,有效的跨文化管理应该包含以下几个方面：

首先,要识别文化差异,进行有效沟通.因为文化差异是产生文化冲突的主要原因,只有清楚地识别和区分文化差异,才能有针对性地进行沟通.沟通中应当立足他国文化,换位思考,相互谅解,相互尊重.

其次,要进行跨文化培训.将不同文化背景的员工组织在一起,通过简短演讲、角色扮演、情景对话、实例分析、小组讨论和实地考察等形式的跨文化培训,能够有效地打破每个人心中的文化障碍和角色束缚,更好地找出不同文化间的相同之处,尊重异质文化,加强对不同文化环境的适应性,提高不同文化间的合作意识和联系.

第三,选派合适的高层管理者,并注意企业自己的跨文化人才培养.合资双方应当选派那些具有相似价值观和经营理念、对异质文化具有很强适应性的人担任合资企业的高层管理者,并且注意对企业内部优秀跨文化管理人才的培养和选拔.

第四,对异质文化进行整合创新,建立新的企业文化.好的企业文化能够增强企业的凝聚力和竞争力.中外合资企业的企业文化建设切不可强行推行任何一方的文化理念,而应当对双方文化进行整合,在取得文化共性认识的基础上,根据市场环境和公司战略要求,建立新的共同经营观和强有力的文化理念.

（作者单位：南京航空航天大学经济管理学院）

参考资料：

Geert Hofstede: Culture's Consequences (second edition), Sage Publications. Inc. 2000.

凌文辁,方俐洛：中国文化与中日合资企业管理,《中国管理科学》,1994年1期.

朱筠笙：《跨文化管理：碰撞中的协同》,广东经济出版社,2000年版.

彭晋璋：《中日投资合作策略》,中国发展出版社,1999年.

剑一,古达森：构建全新的企业文化,“广州本田”的崛起,《大地》,2000年11期.

何志毅：跨文化管理的制衡与融合,《北大商业评论》,2005年11月.