本站原创摘 要 ：绩效管理工作,根据组织发展的战略目标,根据部门分工及岗位职责,制订关键绩效指标,将战略目标任务层层分解,通过制订绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进、绩效考核结果应用等环节,环环相扣,不断循环,形成一种自上而下的绩效管理氛围,持续提升单位、部门、个人的绩效,形成“双赢”或“多赢”的格局.
关 键 词 ：绩效管理；绩效计划；激励机制；绩效考核；绩效反馈
中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）06-0131-03
1.绩效管理的目的和意义
绩效管理包括绩效计划→绩效实施→绩效考
评→绩效反馈→绩效改进→绩效结果应用等环节.绩效管理是单位按照发展战略要求,在一定时限范围内对部门、岗位、个人设定预期目标,建立奖惩分明的考核评估机制,使责任部门、岗位个人朝单位的近远期发展目标努力,从而提高责任部门和岗位个人绩效；通过月度、季度、年度绩效评估,肯定成绩,指出不足,对达到预期目标且在目标达成过程中表现突出的部门和个人进行奖励,对未完成绩效目标的部门和个人进行一定的处罚,通过这样的奖惩激励机制促使员工自觉加强业务学习、改进工作方式、提高能力素质,从而提高个人和部门绩效水平.
2.绩效管理的运用
2.1 宣传贯彻到位
在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与,要通过各种渠道宣传绩效管理的目的和意义.首先,管理层能认识到绩效管理能激发员工工作潜能,促进单位长短期目标的实现.其次,要使员工真正意识到绩效考评管理就是在一定考核周期内,对员工的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现不足,搭建员工与单位双向沟通的平台.在绩效管理过程中,员工会得到主管的辅导和支持,从而促进个人能力素质和业务水平的提高,使职工积极主动参与其中,激发其自我绩效管理的热情.
2.2 制定切实可行的绩效计划
绩效计划包含绩效考核项目、权重、关键绩效指标、绩效目标值、考评周期等方面.在制订绩效计划过程中,确定绩效目标是最核心的步骤,单位的绩效目标要与单位发展阶段及管理现状相适应,绩效计划制订科学、合理、清晰、量化是绩效管理成功的
关键.
2.2.1 绩效计划科学合理,确保绩效管理目标最大化个人绩效计划、部门绩效计划、单位绩效计划相互依存相互制约.一方面,个人绩效计划支持部门绩效计划,部门绩效计划支持单位整体的绩效计划；另一方面,单位绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现,部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现.在制定绩效计划的过程中,找出单位战略发展中的优势和短板,在成功领域制订相应的关键绩效指标,巩固优势资源；针对单位短板,通过培训、政策倾斜等方式改善劣势资源,提升短板,实现绩效管理目标最大化.
2.2.2 建立健全关键绩效指标体系.一是构建单位整体的关键业绩指标.管理者站在单位战略发展的角度来设计近期或远期目标任务,然后目标层层分解到责任部门、岗位、具体个人,通过部门、个人的努力,在规定的时间范围内,实现单位的近、远期目标.二是构建单位相关部门的关键业绩指标.根据各部门工作职责不同把单位的关键业绩指标分解到各部门,通过各部门业绩指标的完成推动单位整体业绩指标的实现.三是构建各岗位的关键业绩指标.各部门根据部门内部岗位职责分工,把部门绩效指标分解到岗位,到具体个人,指标值制订得清晰、量化、合理能够激发员工积极性,提高工作效能.沟通贯穿于绩效计划制订全过程,在绩效管理培训、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程都离不开人事部门、考核人和被考核人三方的有效沟通,科学、合理的绩效指标是实现绩效目标的首要环节.
2.2.3 绩效指标提供了对部门和员工进行绩效考核的依据.绩效指标科学、合理、量化,一定考核周期内就可以根据对应绩效指标对个人或部门进行月度、季度、年度考核,考核分为A、B、C、D、E几个等次.对于工作完成出色的个人或部门,绩效考核会取得优异成绩并获得相应奖励；对于没有完成绩效目标的个人或部门,上一级主管应通过绩效沟通,帮助个人或部门分析原因并帮助其制订绩效改进措施.
2.3 绩效考评体制健全,考评过程客观公正
2.3.1 成立绩效管理组织领导机构,由单位领导、中层管理人员、人事部门相关人员组成,为绩效管理工作的开展提供组织保障.其主要职责：负责修订完善相关绩效管理考评制度；对岗位绩效考核结果进行最终审定；审批绩效薪酬挂钩方案；监督各部门内部岗位绩效考核；负责职工绩效考核申诉复议；协调解决员工绩效考评过程中存在的相关问题.
2.3.2 建立全面、客观、公正的岗位绩效评价机制.完善岗位绩效考核应坚持客观公正、注重实绩的原则,做到群众评议与领导评价相结合、定性分析与定量分析相结合、平时考核与定期考核相结合,力求全面准确地评价工作实绩.在绩效考核评价环节,采用分管领导评估部门主管、部门主管评估下属的分级考核方式,采取日常记录、季度考核、年度考核相结合的方式,按照“考核→汇总→反馈→申诉→再反馈”的流程实施考核,对个人工作从态度、能力、业绩等方面进行客观公正的考评,对部门从业务量、内部管理、阶段目标完成情况等方式进行考核,明确个人和部门对组织的贡献,通过多种方式奖勤罚懒,让高绩效部门和个人得到激励,从而继续努力提升绩效,对低绩效部门和个人进行相应的处罚,督促其找出自身存在的问题,不断改善绩效.
2.4 绩效反馈及绩效改进
绩效反馈是绩效管理的重要环节,绩效反馈沟通目的是要引导员工树立正确的绩效管理理念,让职工对自己的行为和结果负责,通过沟通辅导,帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因,并制定改进的措施和方法.在绩效反馈过程中,考核者与被考核者通过有效地沟通交流,帮助被考核者认识到工作中的优势和不足,鼓励其扬长避短,促进个人得到全面发展；对绩效考核成绩较差的部门或个人,考核者应采取有效措施,帮助其制定详细、周全的绩效改进计划,并督促其实施；在绩效反馈阶段,考核者应和被考核者在达成共识的前提下,制订下一阶段绩效工作目标,梯次推进各项任务目标的完成,激励部门或个人进一步提升绩效,经过闭环式的绩效管理环节,推动组织和个人绩效全面提升.
2.5 绩效结果应用
绩效考核的结果按考核总分,划分为≥90为优秀、<90且≥80为良好、<80且≥75为中等、<75且≥70为合格、<70为急需提高五等级.一是作为评先评优或晋升的重要依据.年度评先评优将以部门或个人岗位年度绩效综合考评成绩为重要依据来评判,月度考核有两次或两次以上被评为合格或急需提高档次的部门或个人,取消年度评先评优资格.同时对职工在一定时期的连续绩效进行分析,选出绩效较好、较稳定的职工,根据岗位需求和个人能力进行岗位调整或晋升.二是用于转岗或辞退依据.对于月度绩效考核累计3次及以上或年度综合绩效考评分被评定为“急需提高”类的人员,由部门上报人事部门建议给予停岗培训2个月,2个月后绩效考核仍不能达到合格以上的人员建议人事部门将该人员调离原岗位或辞退处理.三是重点应用在薪酬和绩效的结合,对员工进行绩效考核也要表现在薪酬上,发挥绩效和薪酬激励的作用.
2.6 绩效考核结果管理
一是考核指标和结果的修正.因客观环境变化,职工需要调整工作计划、绩效考核标准时,经考核负责人同意后,可以进行调整和修正.对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果由绩效管理工作领导小组负责重新评定.二是考核结果通报.建立绩效考核通报制度,对考评结果在职工大会上进行通报,并予以公示,如有异议可向部门领导或中心绩效管理工作领导小组提出申诉.三是考核结果申诉.被考核者如对考核结果有异议,首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善解决,被考核者可向单位绩效管理工作领导小组提出申诉,单位绩效管理工作领导小组需在规定时限内对申诉者的申诉请求予以答复,做出复议判定.