本站原创轰轰烈烈下基层容易背离初衷
如果领导一讲话,上级机关文件一下发,下级组织不分青红皂白,立刻开展轰轰烈烈的“下基层”活动,没过多久,“万名公务员下基层”、“百万干部下基层”等报道就会出现在媒体上、写在报告里.而事实上,的要求高瞻远瞩、高屋建瓴,需要逐级细化为中长期规划、年度计划和行动方案.
要做到“计划周密”,有必要逐一回答六个问题：谁需要下基层?下基层干什么?什么时间下基层?下到基层待多久?下基层期间的待遇如何安排?下基层后的收获如何考察和评价?在明确所有问题答案的基础上,制订出详细计划,具体到个人和事项,排出时间进度表,提出绩效评估指标,说明监督检查办法,明确事前事后的待遇安排等.
下基层的主体不同,所担负的责任、到达的目的地、到基层后的深入程度和工作周期自然各异.领导视察基层,有政治性、示范性和导向性作用,目的地的选择是多方力量博弈的均衡解.省（部）级领导班子成员,要深入主管工作的一线了解情况,应该到最困难、最复杂的地方去,时间不要太长.直接针对基层情况制定政策和部署工作的负责人,需要经常性地到基层了解情况,获得尽可能全面的信息.组织部门为了培养和锻炼年轻干部,可以把他们派遣到艰苦的地方去,和人民群众“同吃、同住、同劳动”,停留较长一段时间.
组织合理方能为民而不扰民
“组织合理”,意味着在派遣干部下基层工作中,按照既定计划,把各项物质和非物质的要素,组合为一个结构、布局、模式、机制都具有合理性、可行性和科学性的工作系统,实现工作的整体性、协调性和有效性的有机统一.实践中,首先要把干部下基层工作纳入一级组织重要工作的范畴,让相关部门和人员认识到,下基层不是可轻可重、可有可无的工作,不是为了响应领导讲话或应付上级部门检查的“应景之作”,而是有事前周密计划和实施部署的重要任务.其次要设计合理的组织派遣结构,即对被派遣人员、地点、方式、周期和待遇等,按照一定的比例和构成作出安排.再次要把系统化的下基层工作部署用有较大强度的制度框架规范起来.最后按照在既定结构下形成的机制,系统推进机关干部下基层工作有序进行下去.
领导有方是关键所在
在现行国家制度环境中,“领导有方”无论针对什么人和事都能够产生决定性的影响.主要领导及其班子成员是否具有强劲的领导力,体现在三个方面：一是描绘愿景的能力；二是制定和实施战略的能力；三是动员下属执行力的能力.“愿景”在某种意义上等价于最近的热词“梦”,就是要把努力工作为了什么和要构建出什么景象表述出来,让大家理解和认可.有了“愿景”,还需要找到实现“愿景”的途径和办法――进行战略管理和动员.
具体到机关干部下基层这项由组织、部门推动的系统工程而言,领导者或上级部门也要注意创新和优化领导模式,讲究经济性和科学性.避免“一声令下、轰轰烈烈”、“立竿见影、虎头蛇尾”之类缺乏“科学和技术含量”的做法.领导方式不正确,很容易误导下属和下级组织发生连锁不良反应.如某市级组织要求下属县级组织上报100名“机关干部下基层”人员名单,但该县级组织包括领导和司机在内只有40多人,怎么办?工作中出现的许多问题,主要原因通常在于领导方式不当或领导能力不强.创新领导方式,优化领导机制,才是解决问题的关键所在.
控制不得力则前功尽弃
“控制得力”是管理智慧最后的也是最重要的环节.这个环节的工作做不好,周密的计划、合理的组织、有方的领导都可能前功尽弃、化为泡影.管理学语境中的“控制”,是指在工作计划的实施过程中,要进行事前、事中和事后的信息获取、信息反馈、信息处理与指标调整,以确保既定计划和目标的顺利实现.
干部下基层的过程中会发生这样或那样的问题,很大程度上与“控制”不“得力”有关.对下基层人员基本是粗放式、简单化管理,或者根本就没有真正意义上的管理.对于谁需要下基层、下基层干什么、下基层期间的活动如何监督、下基层后需要带回什么东西等许多选择,都要建立认真、科学的评估、反馈和总结机制.被安排下基层的人员可能感受到的是不受领导重视而被“下放”,因而产生抵触、困惑、不满等不良情绪.而对工作没有事后评估,布置工作时大张旗鼓,下基层后不闻不问,从基层回来后不理不睬,自然会使“被下基层”的干部失去对体验基层生活、了解基层情况的兴趣.
（作者系北京师范大学管理学院教授 ）