本站原创摘 要：本文从分析并提出目前施工企业亟待解决的项目管理问题入手,首先从施工企业层面就如何提升项目管理水平、补强项目管理短板方面进行分析,并指出了一系列管理举措、方法等管理要领；接着就项目部自身层面提出了强化项目部建设的几点要求；最后指出在前述的基础上,还需与各个利益相关方相互沟通协调才能实现各项目的良好履约,并以此来解决项目管理水平参差不齐和地域分布广度问题,实现建筑企业跨越式发展.
关 键 词 ：资源配置；标准化；对标；人才；项目文化
一、问题的提出
面对目前施工企业面临项目数量众多、规模扩大、项目地域分布广（国际、国内）等情况,且存在着不同项目的管理水平、管理能力和管理效益千差万别的现象,如何能够让企业实现在同一时期有效管理多项目和提升企业整体的项目管理水平,并实现建筑企业跨越式发展,就成为施工企业目前亟待解决的重要问题.
二、在建筑企业层面提升项目管理能力和水平的举措
增强项目履约能力、实现项目管理的目标,提升全公司整体的项目管理水平,是施工企业生存和发展的根本,项目管理中存在的问题和短板,是我们必须面对和着力解决的重点,应重视和强化以下几方面的工作：
（一）持续不断地提高项目的标准化和精益化管理水平,是有效提升项目管理水平的重要手段
1.建筑企业要系统地编制一套完善、科学的业务流程模块化的企业级项目管理标准（项目一体化管理工具包）
各成员企业要通过对企业中涉及到项目管理的制度和流程进行梳理、归纳和总结,从企业级项目管理体系建设、项目管理流程、项目管理要素等诸多角度出发,在企业建立一套与企业自身管理基础、管理环境、涉及到的项目管理模式以及项目类型相适应的项目管理标准（项目一体化管理工具包）,要包含项目管理全过程、各阶段、各职能、各要素、全方位的业务流程、过程规范、操作模板和明晰的责权利,为企业各管理层级和项目部提供从项目可行性研究、策划、设计、施工、竣工验收一直到项目运营移交一体化的指导.明晰的过程规范、明晰的操作模板和明晰的责权利,作为项目成员的工作指导依据、工作实施准则和工作考核的基础,通过系统地编制企业级项目管理标准,为项目成功实施标准化、精益化管理奠定基础.
2.要切实推广、贯彻和运用项目管理标准管理实施项目,并在实践中不断的进行丰富完善、补充和修正
天下之事,不难于立法,而难于法之必行；不难于听言,而难于言之必效.项目管理标准的编制是推广、运用工作的基础,建筑企业精心编制的项目管理标注要能在企业项目经营管理活动中得到切实地创造性地贯彻和运用,真正发挥它的指导、规范、提升作用.同时,不断探索、不断创新是管理永恒的主题,建筑企业项目管理也不例外,因此,建筑企业要不断地挖掘项目成功经验,汇集项目经验、管理成果、典型项目的管理制度、技术和商务案例等的有效积累,在项目实践中不断地进行丰富完善、补充修正和创新,逐渐提升项目管理标准的效用.
（二）打造建筑企业项目管理流程,健全激励机制,加强企业总部层面对项目部的指导、怎么写作、引领、监督、检查和考核,是企业有效实施项目管理和提升企业整体项目管理水平的关键所在在企业总部层面建立支持项目管理的组织体系和健全项目管理制度体系；厘清并明确总部各职能部门、二级机构在项目管理各阶段中的具体职责、工作内容和管理流程；将这些职责、管理流程、编制的项目管理标准与企业的业务流程集合在一起,形成以项目管理为核心的企业级项目运营管理体系和项目生产经营集中管控模式,在企业层面实现资源的统筹优化和集约化配置,加强企业总部对所辖项目经理部的指导、怎么写作、引领、监督、检查和考核,强化企业总部与项目经理部上下两层之间的协同互动,实现项目管理各阶段业务的可控、受控和可追溯,确保企业项目有效实施和履约.
(三)积极推动和利用信息化手段,是提升项目管理的有效支撑
面对施工企业项目数量众多、规模大、国际国内项目地域分布分散等情况,加之工程总承包项目管理是一个复杂的系统工程,需要迅速收集、处理、传递的大量的信息和数据.这样庞大的工作任务量只有依靠信息技术才能完成.客观上要求企业必须采取管理信息化手段与之相匹配,以解决管理效率和管理幅度问题,提高建设项目经济效益和社会效益,为建设项目增值,实现建筑企业跨越式发展.
目前,建筑管理信息化包括两个层面：
一是企业管理信息化.结合企业运行机制,按照“制度化、标准化、流程化、信息化”原则,借助信息技术和网络推动标准化建设,实施企业扁平化、现代化管理,整合工作流、物流、资金流和信息流,打破传统管理时间、地域等限制,实现企业法人零距离管理项目的目标.
二是工程项目管理信息化.要熟练应用项目管理软件；重点发展基于互联网的协同建造应用系统,搭建PRP企业项目管理系统、EPC协同平台建设；要在工程规划设计数字化、施工现场操作可视化、企业管理全方位信息化的集成总控以及工程参与各方基于信息平台的协同管理等方面努力,实现信息共享、远程协作、实时监控、知识积累,使各项业务紧密咬合、快速响应和相互促进.
(四)努力培育企业资源整合能力和资源配置集约化管理是提升企业有效实施工程总承包项目和顺利履约的重要保障
实施工程总承包项目,咨询能力是前提,设计是总承包项目盈利的灵魂,施工精良是履约总承包项目的前提,融资能力是总承包项目中标和顺利实施的保障.这就需要企业通过对企业内外部资源进行有效整合和协同,补齐并增强工程咨询功能、设计功能、精湛施工能力以及融资功能.
一是从企业内部建立资源调配共享制度,实行资源有偿使用,快速流动；二是对外建立战略联盟伙伴关系,寻求长期合作.要从与企业合作（过）的专业分包企业、劳务分包企业、材料设备厂家或供货商、设计单位、物流贸易、租赁公司中经评价挑选出具有资质等级高、注重诚信守约且最具竞争力的单位进入本企业合格分供商资源管理库,通过长期彼此间相互协同,构建长期合作战略联盟伙伴关系,扩大企业紧缺资源、关键资源,并在企业层面实现资源集约化管理和配置；三是推行属地化、本土化经营管理.从事国际工程项目管理,招募当地或第三国工人、专业或劳务分包商以及部分施工现场管理人员和专业管理人员等,降低成本,增加项目效益. （五）加强工程项目管理人才队伍建设是提升项目管理能力和实现项目管理目标的重中之重
要站在企业生存发展的战略高度和提升工程项目管理能力角度,加快打造、培养和造就规模庞大、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍,来支撑企业的健康可持续发展.重点培养几类人才：一是决策与高端管理的复合型人才.二是国际化的职业经理人才队伍.三是项目总工程师和项目副经理人才队伍.四是项目现场专业管理人员队伍.五是特许工种高技能人才队伍.
企业要把这五类人才的能力建设放在首位,构建能够有效吸引国际高端人才、企业项目管理紧缺人才的政策、机制,不拘一格地吸纳人才,为我所用,努力落实企业人才战略,确保项目高水平履约和保证企业的可持续发展.
三、抓项目部建设,极力提升项目管理水平和综合效益
项目经理部在工程项目管理中发挥着主体作用,抓好项目部建设意义责任重大.
一是要抓项目经理的配置人选.挑选德才兼备、理论和实践兼能、技术和经济兼通、管理和组织兼行且身体健康、年富力强具有国内外项目管理经验和业绩的优秀职业项目经理人担任项目经理.
二是要抓项目管理团队组织结构形式设计的合理性.根据施工项目的规模、性质、内容、要求的管理方式,结合团队成员能力素质,选择出最适宜的项目组织形式.
三是要抓好责权利对等原则.厘清项目部与企业、项目部内部各职能部门、项目部各成员之间的职责界面、授权权限和相应的报酬或奖励等,并落实好项目经理的目标责任制、项目经理部各部门的目标责任制、项目经理部各成员的目标责任制等.
四是抓项目部制度建设.项目部应建立健全必要的几类制度：如项目部组织管理制度、人员工作纪律制度、项目目标和工作计划类管理制度、工作例会制度、考核、激励和奖惩制度等.
五是抓好工程项目管理流程搭建.依照企业项目管理标准,结合建设工程管理实际,搭建完善各项管理工作流程.
六是抓项目管理信息化工作.利用企业项目管理信息系统或平台,实现项目部与企业、项目部内部各部门各成员之间、项目部与外部相关各方之间的相互协同的工作流、信息流、物流等,促进项目部高效运营.
七是抓项目部运行.抓好组织项目部成员学习规章制度,随时检查执行情况和效果,并根据反馈信息改进管理；根据项目管理人员岗位责任制对管理人员的责任目标检查、考核和奖惩；对作业队伍和分包人员实行合同管理,并加强控制与协调.
八是抓项目部团队文化建设.创造和谐、协调、开放和自信的工作氛围,使团队成员有统一感,心往一处想,劲往一处使,形成合力,使项目团队形成一个整体,强力希望为实现项目目标而做出贡献.
在实施了上述一系列管理举措的基础上,项目部需要与各个利益相关方定期相互沟通、协调,并达成默契,才能实现项目的良好履约,建筑企业才能解决项目管理水平参差不齐和地域分布广度问题,实现建筑企业跨越式发展.