本站原创物流现场就像是企业的脸面.一个制造企业的现场管理,其实往往代表了该企业的库存水平、物流质量、生产计划达成率、生产效率、物流成本等.而现场物流就是企业的毛细血管,如果堵塞了,问题可大可小,但是,累积起来,企业就容易出现“高库存、高浪费、高成本、低效率”的症状,经常出现计划完成率低、交货不及时、质量不稳定、无法追溯、重复管理和无效劳动等管理中的烦恼.
事实证明,目前现场物流管理在制造业处于一个非常尴尬的境地,虽然很多企业都采用了5s管理,即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE),但是,5S在中国的绝大多数企业都是“印在纸上、挂在墙上、说在嘴上、做在手上,就是没有办法体现在现场”！比如在一家特种冰箱制造企业,5S管理长期以来不但没有效果,而且做得很辛苦.类似的经历在很多大型制造企业都存在,现场改善后仍然到处是物料、托盘车、纸箱、叉车、垃圾、容器具、人等
现场物流管理需求的产生
现场物流管理不尽如人意,固然有企业对5S的理解和执行力的问题,但是更多的是物流管理中的物料流程逻辑的问题.很多企业对于现场物流管理的理解通常就是5S,这是一个误区.
现场物流管理的载体在于“物流”,如果无物可流的话,现场非常好管理；但最怕的是有物难流,这样就容易产生“乱流”,进而出现了各种无效工作和“救火式”的管理模式,现场日渐混乱.因此,对于企业的现场物流管理而言,如果理顺了逻辑关系,做到“物道自然”,那么现场基本上就不会有库存,容器具、人员、设备也不会到处都是,因为每一个平方米、每一个人、每一个物料都在自然地流淌,这个时候的5s也会非常容易实现.
比如,生产一部汽车需要1个方向盘、5个轮子(一个备用胎)、1台发动机、4个门锁、4个玻璃升降器等众多零部件,可以通过物料清单(BOM)控制所需要的物料数量.但问题是：检测设由于供应商送货、质量问题、货损问题、错发物料或者消耗问题等原因,使得物料不能在指定时间如数到达,问题就开始出现了.剩余达到的物料就变成了我们通常说的“尾数”,而且就在生产现场,确切地说是在工位上或者暂存区域.
于是我们需要考虑几个问题：
第一,这些物料如何管理放在现场还是仓库
第二,应该归谁管理
第三,由于欠产的原因,导致了停线,需要转换生产计划,后续问题如何处理
按照很多企业的经验,这些物料往往是放在现场继续使用,理由是“反正后面也要生产”.于是,以不处理作为一种处理方法,变成了新的物料“流水”和排序.
从外行的角度而言,这么做无可厚非,但是,从物料批次和可追溯的角度而言,这种管理的结果正是导致现场无序的开始.因为这些物料未必马上进入下一个配套,而且,未必是同时进入,所以,现场就变出很多库存来了(关键是这些物料是合格品).如果这些物料由生产人员管理,势必牵扯他们过多的精力,而且还未必管理得专业.加上物料放在现场,管理的合理性和质量保证方面也是一大隐忧.此外,根据某些ERP系统的设定,这些物料已经被判为使用和出库,并往往被现场人员作为各种备用物料使用了.
现场物流改善的方法与技巧
如果要改善现场物流,那么必须将这些物料及时地返回到仓库去,返回的时间各有不同,很多企业会采用2个小时作为周期.但是,返回仓库又要面临二次入库的批量和批次处理以及重新检验的问题,增加了管理的工作量.在这种情况下,多数企业会考虑,最好是不要欠产.于是,便产生了“安全库存”.
通常情况下,企业的考虑是“既然是轮子少了3个,那么下次我们多准备3个轮子就可以了”.实际上,安全库存已经被普遍作为降低停线和供货风险的一个手段.但深入分析后又出现了新的问题：既然轮子可能少,那么方向盘、门锁、发动机、皮带、安全带、灯具、天窗等,是否都可能欠产这样就意味着其他的零部件也可能要设定安全库存.
对于安全库存的设置方式和方法,不同的企业有不同的做法.如果明白了其中的逻辑之后,其实问题很简单――锁定配套率.
在作业计划排产之前,需要根据物料到货情况,随时盘点和统计,随时反馈和对比,将物料计划和使用的可能性完全匹配起来.为此,必须要有强势的物料到货计划和跟踪能力,以及较好的供应商管理和配合能力.具体的做法如下：
1 将计划细化,从传统的生产计划方式细化为作业计划方式,以提高物料的需求精确度；
2 狠抓物料的配套率,采用不配套不上线、不配套不排产的原则,以减少尾数和由此产生的安全库存,减少二次入库的概率和现场的物料长期堆存；
3 采用配送模式,最好是按照时区配送,等到最高境界的时候,可以考虑双箱制,最后采用可视化管理和电子看板系统；
4 采用定置化管理,实现“三定”(定品、定量、定位)“三现”(现场、现物、现状)模式；
5 提高员工的执行力和对定置管理的理解；
6 尽量采用傻瓜化管理,减少员工的判断、沟通、交流、确认的时间,以提高管理效率；
7 提高物料搬运的活性指数,尽量减少物料的落地几率；
8 质量也是影响现场物料管理的关键因素；
9 提高物流管理的流线化能力,尽量向一个流方向靠近,以降低供应链过程中不同环节的“必须的库存”；
10 物流信息管理及时化,采用现代化的理念、中国式的手法,未必要采用非常先进的软件或者设备,关键是将流程和方法可视化.
如果能够做到以上十点,我想现场物流管理就不是那么难了.
此外,企业在进行现场物流管理时,还需要考虑以下问题：
1 到货的现场管理问题,包含车辆到货顺序、装卸货时间和顺序、叫号系统等；
2 检验过程中的待检物料、检验中物料(待判)、合格品和不合格品等的管理问题,涉及到时间、数量、人员、设备和场地面积问题；
3 库存的位置管理：零部件、成品、半成品等的时间和数量,如何做到可视化和简单化管理；
4 分拣管理：分拣指令、人员、设备,分拣的信息传递与对应,FIFO(先进先出)实施过程中的迂回管理和实物管理等；
5 备货管理：前的准备过程,周期、数量、区域划分、与信息系统的对接等；
6 车间暂存区域管理：暂存区域的数量、大小、物料放置时间、放置方式、周转顺序等.
这些问题的解决不仅取决于现场物流管理本身,还取决于企业的文化、员工的素养、领导的推行力度.现场物流管理牵动了企业管理层和经营层的神经.尤其是金融危机以来,这种趋势已变得十分明显.
现场物流改善的效果最著
以下是某公司进行现场物流改善后的效果评估.由此可见,提高现场物流管理水平,对制造企业来说价值巨大.
物料流程时间的对比：物料流程缩短42.5％；
5S操作人数每天的对比：平均每条线贡献时间为420分钟人/天；
标准化容器对比：物料的单元化、标准化程度提高81％；
生产线空间使用/浪费比例：平均每条线节约空间37％；
物料配送快速响应时间和停线时间对比：响应时间由40分钟降低到28分钟,因物流问题导致的停线时间减少87.45％；
操作人员劳动强度对比：劳动强度降低45.27％(需要操作人员弯腰的工位减少6.8个、转身的工位减少2.3个、离开的工位减少1.7个)；
配送频次对比：物料的流转效率平均提高35％；
对于现场的配送能力从20次/天提升到30次/天,每次配送和搬运能力提高6倍；
配送差异率对比：由平均3.5％降低到1.8％；
人均产出对比：人均产出率提高117.4％；
综合效果分析：单班生产量由120台/小时提高到260台/小时.