本站原创摘 要 ：公司以岗位责任制为基础、配套以制度建设、执行,结合现代企业管理的精细化方法,辅助应用计算机信息系统管理平台、流程化、系统化、信息化管理企业,为企业腾飞插上了翅膀.
关 键 词 ：基础工作管理 成效 精细化管理
公司基础管理工作最早可以追溯为以岗位责任制为基础、配套制度为核心的管理模式,岗位责任制明确规定了各种工作岗位的职能及其责任,它要求明确各个岗位的工作内容、数量和质量,应承担的责任等,以保证各项业务活动能有秩序地进行.其后融入了“三基”工作的内容,就是指加强以党支部为核心的基层建设,加强以岗位责任制为中心的基础工作,加强以岗位练兵为主要内容的基本功训练.前两种管理都是比较粗放的管理模式,但为企业精细化管理打下了坚实的基础,随着市场经济体制的引入并不断完善,企业不断发展壮大,国际上一些通用的精细化管理方法也引入了企业,是企业管理获得迈上了新的台阶.
1 基础工作管理现状
公司一贯重视基础工作管理,把它当做企业发展的基石,2004年前,每年开展以劳动竞赛为主题的岗位责任制大检查活动1-2次,这种传统的、粗放的基础管理模式不适用现代企业管理的要求,管理问题的重要性已日益突出,管理现状表现在以下几个方面：
一是基础管理工作标准不高,制约基础工作上台阶.传统的制度式管理模式禁锢了人的思想,造成基础工作管理停滞不前、被动,没有创新,标准不高在一定程度上制约了基础管理工作的进一步深化.
二是岗位责任制工作落实不到位.公司通过开展“五定”,工作,对各岗位的岗位职责进行规范,并以此作为各岗位履行职责和行使职权的依据,但实际执行中存在部分干部、员工在思想、观念、言行等方面不够统一、工作作风的飘浮,责任意识不强,造成工作效率低下,工作落实不到位,工作的准确性和标准度出现降低现象.导致小事故偶有发生.
三是工作责任主体不明确造成工作落实不到位.公司管理层存在着责任主体不明确的现象,管理空白较多,存在着责任主体不明确,人浮于事的现象.
四是员工队伍的整体素质与企业文化需求上的差距导致工作落实不到位.公司整体员工队伍的素质与公司的企业文化要求还存在着差距,践行的能力不足、主动学习的意识不强、自我提高的主动性不够.
近年来,公可引入现代企业管理的元素,对基础工作检查的方式、方法进行全方位的探讨,改革、改进,制定了公司基础工作检查的管理办法,该办法规定了基础工作检查的目标、原则、组织机构、方式、方法,检查内容：涵盖岗位责任制、劳动纪律、成本运行、设备管理、生产工艺管理、基础资料、现场管理、对标管理、业务流程管理、生产受控、QHSE、ERP等精细化管理理念,结合制度建设等,通过基础工作检查,夯实了企业的基础,使公司赢得社会荣誉的同时,业务自身也获得了快速的发展.
2 精细化基础工作管理的主要措施
2.1加强制度建设,夯实科学管理基础
制度是企业进行有效管理的前提和保证,是企业管理体制和机制的载体,是企业长远发展和规范运作的基础和保障,没有管理制度就没有真正的组织,有效的计划、组织、指挥、协调和控制、完善的制度是成熟企业的必然选择.
公司从整体上加大了制度建设创新力度,进一步完善和优化公司制度管理体系,使各项业务职能与公司战略目标有效衔接.通过整章建制,齐心协力,建立了一套权责明晰、科学严谨、比较系统的制度管理体系.组织制订、编撰了《管理制度汇编》、新项目建设管理制度.内容包涵综合管理、计划管理、人事管理、财务管理、生产运行管理、设备管理、健康质量安全环保管理、内控法律事务管理、销售管理、技术工程管理、物资采购管理、党群工作、纪检审计等十三个方面,共收入相关的规章制度465个400万字,为公司管理进一步向科学化、规范化、标准化、制度化迈进打下了坚实基础.
2.2抓体系建设,构筑精细化管理平台
公司先后建立了QHSE体系、内控体系、生产受控体系,控制了企业的财务风险、削减了安全风险、控制了生产风险,有力的保障促进了企业精细化管理水平的提高.
2.2.1公司建立QHSE体系.运行质量、安全、环境和职业健康一体化的QHSE管理体系,建立了管理手册、程序文件和作业文件三个层次的文件管理体系,通过体系建立进一步规范的工作流程,理顺了管理界面,实现了QHSE体系规范化和流程化管理.通过推行“两卡一单”、“两书一表”、“四有工作法”“直线责任”、“属地管理”HSE信息系统等有效载体不断完善体系运行绩效,确保了公司连续五年无上报事故.
2.2.2公司建立生产受控体系.编制生产受控文件460份,坚持“以人为本,预防为主”的思想,狠抓现场,强化应急管理工作,使所有生产作业都处于受控状态,确保了生产装置安全、平稳长周期运行,经济指标大幅提升.
2.2.3公司建立内控体系.以国内及上市地法律法规《萨班斯,奥克斯利法案》为准绳,结合公司实际进行内控体系设计.遵循合法性原则、完整性原则、继承性原则、有效性原则；按照COSO内部控制框架五要素全面开展内控体系建设,并覆盖公司各项业务和部门.至2010年,公司建立起了以COSO作为内部控制体系框架,以风险管理为导向,以业务流程管理为核心的内部控制体系,有效规避了企业经营风险.
主要成果是建成了以财务报告风险、经营风险、法律防控风险为导向的风险控制体系,以业务流程为控制核心、运用防控文档、防控措施、制度、表单等新型规范企业行为精细化管理代替了传统的粗放管理模式.
2.3员工培训坚持“四个理念”,完善“五个管理”,确保“四个重点”.以“建设先进文化、培育优秀员工、创建高效组织”为目标,从建立持续、稳固、有效的培训管理体系出发,通过集中办班、基层培训、专题讲座、岗位练兵、外出同类装置单位培训、建设现场培训、OTS操作培训、“三个百分之百上岗培训”、技能考试、技术比武和业务竞赛等形式,有效增强了员工主动学习、提高技能、增强素质的积极性,使培训的针对性和实效性显著增强.通过培训,公司员工队伍整体素质呈现出良好的上升态势,特别是高技能人才总量有大幅度提高,有效地满足了公司当前对人才的基本需求.