本站原创摘 要： 宝通公司信息化经过两次实践变革,在一体化系统覆盖后,公司信息化运行总体良好,但也暴露一些问题,影响管理效率提高,通过实践,提出有关对策和建议,确保系统高效运行.
关 键 词 ： 信息系统；信息化管理；对策
中图分类号：TP393.08 文献标识码：A 文章编号：1671－7597（2012）0220151－01
0 前言
信息技术的迅猛发展和飞速普及,正以不可抗拒的力量改变着世界各国的经济及社会生产活动,随着企业发展的不断变革,新一轮的产业结构调整正在进行,信息化革命深刻影响着企业的经营方式,为适应时代的发展步伐,使企业在市场经济的大潮中立于不败之地,就需要建立具有及时、准确、全面和适用的信息化系统,利用现代信息技术,有效地开发和利用信息资源,以改善企业管理、提高企业的核心竞争力.因此,科学、有效地实现中小企业的信息化管理,对提高其经济效益具有重要的意义.
1.宝通信息化管理的现状
宝通公司信息化起步比较早,为应对外部市场的变化多端和企业的快速发展,企业高层意识到信息化建设的重要性,同时响应国家加强企业信息化建设的号召,期望通过ERP的实施作为提升和带动企业整体管理水平和增强市场竞争力的起点和契机,慎重选择了SAP中国本土最资深的咨询合作伙伴――高维信诚资讯有限公司与宝信软件公司结为咨询伙伴为其实施SAP R/3.
ERP的实施从2002年开始,整个实施分为两个阶段：第一阶段,主要有MM,PP,SD,FI/CO等模块,于2002年8月上线；第二阶段主要有PM,QM,HR模块,于2003年05月上线.在2003年,由于废钢业务的特殊性,SAP不能支撑废钢现场管理的业务,宝通单独建设了废钢入库管理系统,对废钢和其他原料的入库流程进行支撑,同时实现了和SAP系统的基本整合.在2004年,随着原料、烧结、高炉产线的建设,宝通公司开始进行SAP实施的三期工程,对正在运行的SAP各业务模块进行扩展,适应新增烧结和高炉工艺.经过以上几年的信息化建设,宝通公司在运行的信息化系统包括ERP系统（SAP R/3）、废钢入库管理系统,其中ERP系统包括物料管理、销售管理、生产管理、财务和成本管理、设备管理、质量管理、人力资源管理等模块.
随着宝通公司加入宝钢股份以及产品结构调整的实施,现有信息化手段已经难以满足宝通公司新一轮战略发展的需要,故宝通公司迎来了新一轮的信息化改革.在新一轮的信息化建设中,有经验有不足.下面就宝通钢铁产品结构调整信息化建设过程中存在的问题及如何解决这些问题作简要分析.
2.宝通信息化管理的实施
宝通公司信息化建设是以符合宝钢股份的管理要求,借鉴宝钢股份下属其他分、子公司的先进管理理念和实施经验,结合宝通钢铁自身特点,与宝通钢铁产品结构调整项目同步建成一个覆盖大电炉产线、用“以新带老”的方式功能覆盖老炼钢厂、轧钢厂的高效敏捷、快速响应的属地制造管理系统,同时与股份一体化经营管理系统紧密衔接,以满足宝通钢铁销售、财务、生产管理的需要.在信息系统建设的同时,对现行业务流程的合理性和效率性进行诊断,优化属地制造业务流程,调整内部组织机构,完善宝通钢铁的属地制造管理体系.通过信息系统的建设与应用,及时、准确采集生产经营活动中的数据,进一步提高生产组织和财务管理水平.实现物流、信息流、资金流的统一,实现资源的优化配置.
原辅料管理以支持炼铁、炼钢生产稳定为目标,对炼铁、炼钢原料的物流和信息流进行综合管理,着重于对原料进厂、供应、回收的流程进行管理,收集原料作业、质量等信息,为原料管理人员做好原料实物的收、发、存管制,原料物流平衡,原料核算管理提供支持.
3.宝通属地制造管理系统中存在的问题分析
3.1 系统设计缺乏针对性,与管理实际相脱节
宝钢股份产品的科技含量非常高,且面向全球,更有用于航空航天等高端产业,对产品质量的要求非常高,其管理精度非常细,甚至还有全球定位系统,用户可以实时了解产品情况,信息化系统科技含量非常高,使成为世界五百强企业提升了软实力.
宝通公司的螺纹钢产品,主要是建筑用普碳钢材,生产工艺相对简单,钢坯经过加热炉加温,再经过轧机的轧制、精整处理,产出螺纹钢.华东市场螺纹钢均按理论计重,根据规格、长度的不同,每件螺纹钢均有标准的重量、标准的支数,公司加热炉容量约50吨,同一炉次的钢坯原料成份相同,每个批次螺纹钢重量在50吨、25件左右.经过轧制后,每批取两组试样做力学性能分析,以一组代表值为最终的质检数据,同一批次的质量指标均相同.在产品销售环节,螺纹钢采取的是现货销售模式,用户对产品没有特定的质量要求,只要符合国家标准的产品均可以使用,管理要求不需要太高.
宝通二次信息化建设,主要采取的是宝钢一体化系统覆盖加新建属地制造系统模式.在系统设计时,并没有根据宝通的产品特点量身,同样引用了宝钢的管理理念,对螺纹钢产品的管理精度定义为件,每件螺纹钢均存在一个材料号,以日产1500吨的产量计算,系统则需要处理750个材料号,且材料状态有在制品和产成品之分,系统处理量增加一倍,系统处理时间较长,在处理时也影响了系统的运行速度.而实物管理是按批管理,对同样的日产量而言,实物仅需管理30个批号.由此可以看出,系统设计缺少总体规划,且与实际的管理需求脱节,影响管理效率.
3.2 专业技术人才缺乏,意识不清晰
在信息化建设过程中,忽略了对专业技术人才的培养.从基础调研开始到流程设计到过程调试,到后期的系统维护,对专业技术人才的培养都比较薄弱.主要表现在：
1）没有配备专职的项目经理人.项目经理人的挑选非常重要,要具有丰富的现场工作经验,同时也要有一定的信息化管理专业水平,要能够平衡业务模块之间的接口关系,最重要的是要配备专职的项目经理,这样,可以全身心地投入到系统设计工作中.
2）没有安排固定的人员参与系统建设.信息化管理方面的工作在大家的意识中是最不重要、最可有可无的工作,甚至在有些领导的意识中,信息化系统将会捆绑住人的手脚,不能随意调整,在思想上尚有一定的抵制意识,从而导致成员队伍不稳定,一项业务流程从开始到结束不停地换人,甚至想只要安排人员参加就行了,有没有专业业务经验可以慢慢学习.设计人员对现场业务流程不清楚,提不出管理需求,为了按时间节点完成任务,只能照抄照搬别家类似企业的数据.就编码设计工作,这是一项非常重要的工作,制定出编码规则后,所有的工作都要遵循编码规则进行程序设计,在实际过程中,这项工作并未得到重视.
3）没有在内部培养系统维护人员.系统维护工作是信息化系统建设的重要一环,特别是系统上线初期,要在全公司范围内推行信息化系统,