本站原创C公司从外部引进专业人士主导了3年时间的研发管理变革,目前,整个变革工作有一定成效但没有实质性突破,变革正处于内忧外患之中.
C公司是一家研发、生产、销售数字电视机顶盒的高新技术制造型企业（以下简称C公司）.整个行业的背景是电视节目内容的控制和运营由统一负责管理,C公司主要按照各地广电运营商的需求生产机顶盒终端产品,行业竞争对手众多且实力强大,时间、成本和质量是整个行业的基本生存条件.
C公司用了10年左右的时间成长为机顶盒行业的领军企业,但市场竞争环境日益激烈,以前的小作坊方式已经无法支撑企业的发展.2008年C公司成立项目管理部,该部门属于公司一级部门,公司领导对此部门的期望是将公司产品研发过程与结果透明化和数据化,结合产品特点,通过科学有效的管理方法和方式,对公司产品研发项目的时间、成本和质量三个相互制约指标进行改善.
由于C公司内部不具备结构化和规范化研发管理经验,于2008年8月份从外部空降一名具备华为集成项目开发管理经验的部门负责人.经过3年时间的研发管理变革,部门负责人打出了一套从研发质量管理、研发项目管理到研发产品管理的组合拳.根据公司中高层领导和基层员工的反馈,整个研发管理变革工作有一定成效但没有实质性突破.
整个变革过程不可避免地遇到的困难和问题,列举如下：
1 变革的方法偏重规范性.规范的目的在于对当前研发体系进行诊断,需要通过流程分割和度量数据进行支撑,开展相关活动必然会在一定程度上导致工作效率下降和额外人力资源投入,势必相对延长产品研发周期和降低整体工作效率,触碰到了公司战略目标的高压线.那么如何在规范和效率之间取得平衡呢?
2 变革会触动到部分人的利益.任何变革都会伤筋动骨,是一个复杂的系统工程,变革之路上不可避免地会遇到触犯既得利益者.而且反对者中不乏位高权重和影响力强大的中高层管理者,得不到这些高层管理者工作上的授权和支持,导致推行变革的阻力增大.所谓的做事和做人如何兼顾?
3 变革业务目标针对性不强.变革负责人对C公司产品业务特点了解不多,内部影响力有限,公司内部业务专家参与程度不够,访谈过程收集的建议并没有太多建设性,同时受原有的工作体系惯性思维影响,变革整体解决方案摸着石头过河.访谈后制定的改进业务目标大部分具有系统性,牵一发而动全身,需要长期的优化改善,中高级管理层不能马上看到改进效果.仅有一小部分的目标短期就可以见效,救火式的补救使得变革团队疲于奔命,但并不处于公司产品价值链上,当然也得不到高层领导的重视和基层团队的支持.业界有成功变革经验的科学方法和最佳实践却在本地化中水土不服,具有公司特色的变革之路在何方?
4 变革团队建设出现危机.长期变革工作开展面临阻力和挫折,变革成果有限,同时变革方法与基层员工的工作习惯相冲突,得不到研发团队的理解和认同,变革团队成员失去工作成就感.公司高层领导针对目前的方案无法提出有效建议,但评价考核以结果为导向,影响对整个变革团队工作能力的理性评估和信任度,对整体的有效激励和资源分配也有限.变革可谓处于内忧外患,此时的团队建设应该如何开展?