本站原创摘 要：本文通过对国际酒店集团进入中国市场,积极采用本土化战略进行了分析,通过市场营销、人力资源管理和质量管理本土化的了解,指出了其在日常营运管理方面、人力资源管理方面、营销管理方面和质量管理方面存在的不足.
关 键 词：本土化市场营销人力资源管理质量管理
国际酒店管理集团进入中国市场,积极采用本土化战略紧跟中国经济的发展、融入当地文化并利用地方经济文化特色来为酒店自身增色,本文重点从营销、人力资源管理和质量管理三方面的表现来分析.
一、市场营销的本土化
本土化营销这里是指国际酒店集团在国境以外的东道国国家或地区开展营销活动时,按照不同国籍、当地的地理位置、传统文化、生活方式等标准来细分市场,重视消费市场的差异性,根据不同的营销环境来制定营销策略选择营销方式.
（一）适应与利用东道国/地营销环境的变化
东道国或地区的宏观政治经济环境改变都必须要让酒店适时作出调整.从工业经济发展的珠江三角洲到长江三角洲,从旅游地产等对海南岛的扶持到国家号召的西部大开发,国际酒店集团抢滩中国市场的步伐就紧紧跟随中国国家和各个地方的经济、政治、社会、文化、技术的变迁更新.除了酒店适应宏观环境的变化,当地市场顾客的变化、行业竞争状况、本企业的经营管理状况等也随之作综合的调整.
（二）营销方式方法的合理选择与创新
一方面,表现在差异化营销的及时调整.首先进入中国市场是因中国人多市场大,在认真研究目标市场特点的基础上,重新细分市场和定位；然后进行产品的差异化设计,根据不同层段客人的需求来生产包装,直到客人满足.再次是渠道的差异化选择,一是在渠道的长短、宽窄的选择上要适合当地的社会环境和当地消费者的购写习惯；二是能够尽可能运用本地经销商原有的营销资源,建立本地化的营销网络.
另一方面,是采用了立体的品牌营销.在围绕提高品牌的知名度,建立品牌忠诚度展开的品牌宣传和推广活动中,跨国公司将国际知名品牌的人格化内涵同中国消费者心灵深处的自我形象诉求的心理定位相联系,并根据中国人的消费特点进一步强化和提炼,赋予品牌特有的牌格魅力.
二、人力资源管理的本土化
通过使用本地人员可以消除由于文化背景和语言上的差异引发的种种误解,便于企业的日常管理,并且可以利用其在本地良好的人际关系,迅速打开市场,拓宽销售渠道.
（一）人员招聘与人才评估管理的本地化
人员招聘和评估的本土化强烈的体现在招聘人员的本地化,酒店集团利用当地的传媒、网络、专业的饭店人才网站等发布人员招聘需求,外方管理人员只会适时的了解一下,确定人员的基本都是人力资源部门的中方人员,这些人员主要是酒店中低层员工的选择招聘.酒店中高层管理人员的选拔与招聘,集团会从人才库中挑选,然后再根据猎头公司的推荐,由酒店集团总部面试、试用直到最后通过.
（二）人员使用与调配管理的中西结合
国际酒店集团在当地招聘到的员工中低层管理基本到位,一线员工基本只有50%左右,然后在当地或合作专科学校招实习生,国际酒店集团与当地旅游专业院校的合作,这也是其在本土化管理中一个非常重要的举措.
员工的调配管理本着人尽其用、岗位需求的原则,在优秀员工中间给与合适的调岗调部门,出发点也是是否适合酒店更好的发展和目前的人员使用情况,还有一个前提是对于员工的职业发展是否有利,这一点是外方管理酒店比较人性化的一面,也是竞争于国内酒店的优势之一.
（三）绩效与薪酬管理的严格与灵活
在员工待遇上,外方管理酒店略为优厚.首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平,其次在对中方雇员的奖励计划上,较为容易依据酒店自身经营业绩和员工工作表现做出决定,甚至在外方酒店中对于外语的奖励颇为丰厚.
（四）人员培训与职业生涯管理
外方管理酒店普遍重视对员工的培训,在中国大部分外方管理酒店在人力资源部中都有独立的培训部,有些还建立专门的培训学校或与专业学校联合办学培训,希望通过培训来提高员工素质,从而提高酒店的竞争力.
三、质量管理的本土化
每一个国际酒店管理集团,总部都有一整套质量管理方案,从LOGO标志、硬件的酒店装潢设计、酒店设施设备与人员配备到产品和怎么写作质与量的标准等,在酒店内部建立为保证酒店产品质量或质量目标所必须的质量系统,它根据酒店特点选用若干要素加以组合,加强从设计、研制、生产、怎么写作、检验、销售、使用全过程的质量管理活动,并予以制度化、标准化,使其成为酒店内部质量工作的要求和活动.
四、存在的不足及原因
国际酒店管理公司在中国的本土化管理取得了较大的成果,这些成果和经验更支撑了其总体规模的扩张和效益的提高.然而成绩背后因为一些文化、语言、思考方式等的巨大差异而使得本土化过程中存在不少的问题和不足.
（一）日常营运管理方面
管理意图执行不力或目标不统一.集团总部的规章制度严格且规范,但具体落实差异较大.中国存在一个较大的问题是人治而不是规章制度对员工的管理,导致目前相当一部分酒店管理制度不完善,主要表现一是各个岗位的职责明确但实施中分工细化不清晰,工作中存在推委现象；再是外籍管理者与中方管理者存在的一定程度的语言障碍以及个人理解的差异,使得下属贯彻外方总监的意图存在偏差甚至出现差错导致投诉.
（二）人力资源管理方面
首先,激励机制还存在一定程度的不合理.高级受训机会、升职机会等论资排辈的分配、拉帮结派小团体势力的影响、用人、用工制度的不合理使一些劳动强度大、工作任务繁重、质量要求高的一线员工的积极性受挫.
第二,酒店用人观念受本土文化和行业旧规的一定影响显得陈旧,不能把用人和育人两者紧密结合起来.酒店中高层对员工能力开发的重视程度及如何开发认识不够；培训作为开发的重要手段,没有发挥应有的效果.不少酒店中因为员工流失的存在,管理人员认为培训工作得不偿失,宁可用高薪、优厚的待遇招聘人才,却不愿珍惜酒店现有人才并积极培养.
第三,酒店的培训体制漏洞多多.各国际酒店集团对于培训是非常重视的,这点可从其培训预算以及在培训部人才配置上充分体现出来,但从培训的效果来看,与预期却存在着较大的差距.
（三）营销管理方面
作为本土化表现比较好的方面,目前存在的主要问题是营销的方式的深化拓展,传统方式的营销在传统观念深厚的地区可以坚持使用,不必一并取消；目前关系营销有变味变质的可能,在现有多种营销方式的基础上,深化利用公共关系、合理利用中国人际关系中独特的关系纽带,需要营销管理者深思.