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教师类论文例文,与美国大学学院内部管理结构解读之二相关硕士学位论文

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摘 要:文章介绍了美国印第安纳州立大学文理学院内部管理的章程细则.通过对学院教师议事会细则的解读,详细介绍了教师议事会下属的8个委员会,尤其是教师议事会细则指导下成立的各种学术和教学委员会的运作、职责及其人员组成如何体现了“共同治理”这一管理理念.

关 键 词:美国大学;学院内部管理结构;教师议事会细则

四、学院教师议事会细则

一般来讲,每个学院(系)都以各自的章程细则作为指导,常规化地组建各种有关、必要的学术和教学委员会.比如,学院规章中明确阐述各个委员会的形成、职责、运作等,还阐述了教师的聘用过程及条件,晋升过程及要求等.院长统筹安排,学院行政办公室负责章程细则及其实施,在实施过程中应尽可能做到人文和细致.


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在教师议事会的大框架下,根据教师议事会章程和实施细则,大体上讲,每个学院都有由各系教师组成的委员会(委员会A到D为4个常设委员会,E到G为4个特别委员会).常设委员会的特点是常规性地讨论学院的议题;而特别委员会的特点是,只在有了明确的任务后,才召开会议.值得注意的是,这些委员会都是学院“服务性质”的组织,学院的教师在章程和细则的条款下自愿参加.


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学术事务委员会(TheAcademicAffairsCommittee)——主要侧重政策咨询:负责研究生和本科生的学位要求及课程设置,新的学位和课程的审核.管理和教师事务委员会(TheAdministrativeandFacultyAffairsCommittee)——侧重对学院行政政策的监督,如资金使用、设备更新等.奖励委员会(DistinctionsandAwardsCommittee)——侧重政策咨询:学院学生的奖学金评审和发放,教师的奖励政策.教师议事会执行委员会(TheExecutiveCommitteeoftheFacultyCouncil)——提供教师议事会及各有关委员会的议事日程和内容,各委员会的人员更替和选拔等.晋升和终身教职委员会(PromotionandTenureCommittee)——审核每年需要被评审的教师的材料,为院长对每个被评审教师提供学术、教学与服务咨询.

这些委员会在教师议事会的明确立法和步骤指导下常年运行,教师议事会根据需要还可及时组建其他委员会.这些委员会的形成、职能、运作在教

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师议事会细则中都有明确的立法规定.

虽然学院院长们及各系系主任在所有的委员会中都不担任委员,但是,学院办公室及各系主任对于教师议事会及其下属的各委员会的形成和运作起着必不可少的协调作用.每年开学,学院办公室都会通知各系系主任,布置各有关委员会的成员更替和补充工作,各科系哪些专业需要重新评价课程设置和讨论如何更新课程.具体来讲,各系提供的每门课程的教学大纲、教科书内容的难易程度都要经过学术事务委员会的审核并形成书面文字.每个专业的改进设计和整体要求,都要定期经过教师议事会隶属的有关委员会,如学术事务委员会的审核.再如,管理和教师事务委员会要制订或更新相关政策,如教师任命、留用和终身聘用、职称晋升的政策;促进教师的教学和研究政策,包括确定教学工作量的政策.这些明确的政策会使教师安心地从事教学工作和潜心科研.

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教师议事会下属的各委员会在每学年结束时,应汇集和撰写相应的报告,呈报给学院相关人员,为学院的具体运作提供强有力的咨询建议.学院院长们极为看重这些咨询报告.当然,学院院长也有独立的决策权力.

教师议事会细则包括六部分:第一和第二部分阐述了各委员会的形成、成员、职责、任务、运作、年终报告等;第三部分明确、详细地规定了具体的调解过程和步骤;第四部分是有关延迟决议的条款;第五和第六部分规范了如何更替成员和寻找新的成员.具体细则见附录.

五、小结

高校通常都会非常重视学生培养,但是如何重视的呢?例如,一门课是否开设、由谁来开、如何讲授、过程和效果如何、如何制定相应的评价标准?对学生们普遍感到厌倦的课程、普遍反感的教师、昏昏欲睡的课堂效果、不符合社会实际的课程,学校该如何处置?不解决这些问题,就谈不到对学生的尊重.如何解决这些问题,首先需要制度的保证,而不仅仅是单凭教师的自觉或者一时一地的运动式清查.4个常设委员会就是针对以上问题设立的.明确、严格和清晰的晋升和终身教职制度,可以有效地让有能力和喜欢从事教书育人的教师留在高等教育领域,并使那些不愿意或不适合从事教育事业的人员在制度的筛选下离开.管理和教师事务委员会、奖励委员会,以及晋升和终身教职委员会的作用就在于此.

事实上,好的制度设计和实施可以推动教师在教学过程中的自我完善,而制度的缺失则只会让教师独 索,凭良心授课,自我感觉良好,但其效果可能并不能让学生满意.对此,不能怪教师不努力,只能说,缺少了良好的制度力量来引导教师们更有效的完善自我.

现在我们又会想起前一篇“解读之一”文章中提到的那个经典疑问:是不是有了这些委员会,事情就会自然出现令人满意的效果了呢?倘若有人将这些委员会制度照搬到另一所大学里,后者也会一夜之间改头换面吗?对此我们要提到一种理念,即:强烈的基层自治意识.只有当这种意识深深植根于基层成员们的精神世界里,先进的委员会制度才会行之有效.换句话说,只有当一个组织的成员们都具有强烈的自治意识,那么即便该组织暂时还没有任何制度化的东西,它也会逐步在摸索实践中一条一款地将制度建立起来.

其实在许多组织的基层领域中,成员自治都是最上乘的管理模式,它既节省管理成本,又提高工作效能.例如在村镇,肯定是村民们自己选出的领导人能有最好的工作成效;车间的班组,只须将任务安排给他们,至于怎么干、由谁来张罗着干,也最好由工人们自己来推举牵头者;甚至在学校的班级以及学生会的各个部门,都应该完全由学生们自己推举相应干部,而不该由某些专职教师说了算.

对此,有些校级的管理者可能会辩解说:“单靠基层自治,整体水平无法提高怎么办?所以我们才要用自己看好的人选来领导他们.”这种观点的产生,其原因在于不了解现代 自治制度的精髓所在.所谓 ,绝不仅仅是大家投票决定选举出一个领导或通过一项决议这么简单的程序.它还包括日常监督、评议,进而在动态变化的环境中加以不断完善.就委员会自治模式而言,所有成文的决议都要公布出来,任凭上至校长、下至学生、内至所有教师、外至社会公众们的审视议论.教师们自己制订条例来约束自己,其根本还是为了能严于律己、高瞻远瞩,在市场环境下不断提升自己的团队实力.

参考文献:

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