协同与企业持续成长

[摘 要]创新能力是企业持续成长的源动力,创新能力的形成是一个渐进的过程,在企业成长的不同阶段,由于企业所处环境和自身发展所面临的主要矛盾不同,从而表现出不同的创新特征,但为了支撑企业持续成长,必然形成全面协同创新能力.文章以特变电工为研究对象,分析协同创新与企业持续成长的关系,并得出研究启示.

[关 键 词]协同创新；持续成长；特变电工

[基金项目]教育部规划项目（10XA630001）；新疆企业发展研究中心重点项目（050212B02）

[作者简介]霍彬,新疆财经大学工商管理学院,新疆企业发展研究中心,副教授,硕士生导师,研究方向：企业战略管理,新疆乌鲁木齐,830012

[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1007-7723（2013）03-0031-0005

经济学家熊彼特首先提出“创新理论”,认为创新是组合生产要素开发新技术、新产品、新工艺、开拓新市场,并获取经济效益的过程[1].德国物理学家哈肯20世纪70年代创立协同理论,强调协同效应,特指复杂系统内各子系统之间的互动产生超出各要素单独作用的效果,从而形成整个系统的联合行为,产生1+1+1>3的非线性效应[2].在当今新技术扩散日益增强的环境条件下,创新在企业中的应用领域越来越广泛,正日益成为企业生存和发展的不竭动力,人们对创新的认识也不再局限于技术创新的范畴,而且拓展到市场创新、制度创新、组织创新等领域,并对技术与非技术创新的关联性进行分析.因此,企业创新系统就包含着企业内部各方面要素的创新,这些创新要素的协同对于企业整体创新绩效至关重要.多要素协同创新已成为企业谋求可持续成长的关键推动力.

一、相关研究及文献回顾

(一)协同创新

国内外关于协同创新的研究,一类是关注企业内部的协同创新,主要探讨与企业内部创新相关的核心要素和支撑要素的协同创新模式、机制及过程模型、影响因素及效应等.如Griffin,A（1996）研究了研发和营销职能间的整合,并指出需要通过技术创新和市场创新的协同创新实现短期竞争利润和形成长期竞争优势；许庆瑞等（2004）在创新理论和协同学的基础上,提出了企业技术创新与制度创新的协同演化；郑刚（2004、2008）基于TIM理论视角探讨技术创新过程中各关键要素的协同问题,提出五阶段全面协同创新过程模型.另一类则关注企业与外部组织的协同创新.如YangDongsheng等（2008）运用多Agent方法建立了校企协同创新系统的动态机制模型；张巍（2009）研究由供应商、制造商、销售商组成的供应链,建立具有纵向溢出效应的供应链企业间协同创新模型等.

本文重点关注企业内部协同创新,将协同创新定义为技术创新、制度创新和管理创新的协同.技术创新主要包括产品创新和工艺流程创新,制度创新的核心是企业产权关系和治理结构的优化,管理创新则包括管理理念和方法的创新,涵盖组织结构创新、文化创新、战略创新、市场创新等要素.

（二）协同创新与企业持续成长

贾生华基于浙江民营企业制度创新、技术创新和管理创新的研究,在产业环境背景下提出了协同创新的发展思路[17]；徐向艺等研究了技术创新与制度创新以及企业成长性的协同度,并以全国著名的软件和电子生产商为样本进行实证研究,得出技术创新和制度创新的有序度高并不能保证企业的持续成长,只有技术创新与制度创新保持较高的协同度,才能够促进企业的持续成长的结论[18]；徐英吉对基于技术创新和制度创新的企业持续成长展开研究[19]；饶扬德等以工业企业为研究对象,探讨了技术、管理、市场三维创新协同与企业可持续成长的关系,并进行实证检验.认为三维创新协同是企业可持续成长的“代际推进”的源动力,并提出三维创新协同驱动企业可持续成长机理模型[20]；冉龙等以吉利汽车纵向案例研究的方式分析了协同创新与企业动态能力演化的关系[21].

二、研究设计与研究方法

目前国内对于协同创新与企业可持续成长的关系研究,一方面从产业层面进行,另一方面通过统计抽样调查的方法探寻两者之间的关系.而对于单个企业而言,由于企业成长过程的资源禀赋各异,所面临的外部环境也千差万别,使得许多企业的协同创新存在着通过宏观或产业层面的研究以及统计调查很难得出的结论.基于此,本研究拟采用单个企业纵向案例研究的方法探寻企业协同创新与可持续成长的关系,分析企业在成长不同阶段的创新特征,在此基础上得出有借鉴意义的结论和启示,

本研究所选案例为特变电工股份有限公司（英文简称TBEA）.特变电工股份有限公司地处新疆,相比内地和沿海省区,新疆地区技术力量薄弱,更不是我国制造业中心和市场中心,然而却能艰难创业起步,秉承“自主创新、科技兴企”的理念持续快速成长,从1988年一个濒临倒闭的小厂起步,依靠企业不间断的创新,现已发展成为中国重大装备制造业核心骨干企业,世界电力成套项目总承包企业,国家级高新技术企业,中国最大的变压器产品研制基地,重要的电线电缆、高压电子铝箔新材料、太阳能光伏产品及系统的研发、制造和出口基地.截至目前,公司实现了103项自主技术重大突破,其中28项世界首创,75项国产首台套,累计申请国内外自主知识产权专利技术695项.参与制定国家及行业标准100余项,包括IEC标准2项.累计荣获国家及省部级科技进步奖近百项,包括国家科学进步一等奖3项,中国机械行业科技进步特等奖及一等奖15项.公司先后被评为国家“首批知识产权示范单位”、“科技兴贸创新基地”、“国家级创新型企业”、“国家级高新技术企业”,是一个非常具有研究意义的典型案例.对于特变电工协同创新促进企业持续成长的案例研究对于欠发达地区企业成长具有典型的借鉴意义.

对于特变电工股份有限公司的案例研究,本文主要通过以下步骤进行：确定研究问题,收集公司资料、实地调研、案例分析、提出分析结论.在案例研究中重点采取了公司发展资料收集、访谈、实地调研三种方法,这也构成了本研究的主要的信息来源.

第一是收集公司发展资料,由于有关特变电工的公开信息资料数量较多,因此,本文的信息获得以二手资料为主要来源.资料来源途径包括：（1）公司年报资料[22]；（2）行业网站：中国变压器网（http：//.bianya./）[23]、中铝网（http：//.al./）[24]等；（3）公司网站（http：//.tbea../）[25]；（4）中国知网（以特变电工为研究对象的学术论文、期刊报道、新闻报道）.通过以上渠道,获得了公司所处行业的基本概况,明确了公司在行业中的地位；梳理了公司发展历程及关键事件,并依据相关信息对公司成长阶段进行了划分,并对每一阶段的主导型创新进行界定.

第二是与特变电工股份有限公司的各层级管理者和普通员工进行面对面的访谈,从多渠道了解公司发展的不同阶段创新的特征和创新绩效.

第三是实地调研,通过对公司的参观和实地调研,对公司持续成长及创新发展历程有了切身的体验.

三、案例企业背景资料及成长阶段

特变电工股份有限公司,总部位于新疆昌吉市,1988年创业以来,一直坚持创新发展道路,并不断探索适应企业发展的公司治理结构和经营管理体制,使企业从一个资不抵债、濒临倒闭的街道小厂发展为以输变电产业为主导、新材料产业为支撑、新能源产业为亮点的三大产业协同发展的格局,输变电、新能源、新材料三大产业均拥有国家级工程实验室,是我国输变电行业的龙头企业,我国最大的电子铝箔新材料基地、大型太阳能光伏系统集成商.其压器年产能1.7亿kVA,居世界前3位,亚洲第1位.公司在新疆、湖南、四川、山东、天津、陕西、辽宁等地建有9个现代化的工业园区,并在美国、俄罗斯、印度、哈萨克斯坦等23个国家和地区建立了海外常设办公机构.产品销售遍布全国和美、印、俄等60余个国家和地区.截至2011年底,该公司总资产336亿元,实现营业收入181亿元,利润总额13.8亿元.员工人数也从不足100人增加到14000余人.公司二十余年的持续成长史是技术创新与制度创新、管理创新协同发展的创新史.

（二）特变电工的成长阶段与创新特征

按照特变电工股份有限公司发展特点及关键事件,本研究将企业成长划分为四个阶段,每个阶段创新特征各不相同,见表1所示：

四、案例分析

（一）创业阶段——以市场创新为典型特征的管理创新使企业创业成功

1988年,特变电工在新疆昌吉市艰难创业,创业初期,只是一个集体性质的街道小厂,员工53人,负债却高达73万元,濒临破产,创业者张新看准了当时没有企业生产也不被市场看好的特殊的具有防火、整流性能的变压器市场空缺,从生产每台15元的特种变压器开始,靠拾遗补缺,当年即实现产值122万元,赢利17.8万元.企业家对市场机会敏锐的感知与把握能力为企业初成长寻找到了市场空间.市场创新使企业创业成功.

（二）初成长阶段——制度创新使企业步入初成长阶段

发展初期,由于缺乏资金,特变电工股份有限公司在企业内部进行股份制改造,动员员工参股,解决了技改资颈,通过技术引进和吸收的方式,初步形成了技术能力,创业阶段的企业,为了在艰难的环境中生存,形成了独具特色的“四特”（特别能吃苦、特别能战斗,特别能奉献,特别能学习）文化,创新机制和创新文化的形成为企业进入快速成长阶段奠定了基础.

（三）快速成长阶段——技术创新与管理创新的有效协同促使企业进入快速发展期

1997年,特变电工股份有限公司成功上市,通过产业经营和资本运营进入跨越发展期.从1998年开始,特变电工公司围绕主业进行重组,合并国内优势企业,吸收其资源、市场和资产.2000年,特变电工股份有限公司确定三大主业,形成了“输变电产业为主导、新材料产业为支撑、新能源产业为亮点”的发展格局.在此期间,公司技术创新成效显著：三项成果获得2004年度中国机械工业科学技术进步奖一等奖,OSZ9-900000/230自耦有载调压变压器获得2005年度中国机械工业科学技术进步奖一等奖；750kV交流输变电重大技术装备研制及工程应用获得2006年度中国机械工业科学技术特等奖；750kV交流输变电关键技术研究、设备研制及工程应用获得2007年度国家科学技术进步奖一等奖.为了促进技术创新成果的有效运用,公司不断进行管理创新,形成了结合宏观经济环境和行业环境进行战略调整的能力,全体员工对企业战略决策的快速执行能力,面对环境变化快速反应的业务流程,全员学习的氛围,技术创新与管理创新的有效协同使得企业进入快速发展的快车道.

（四）再成长阶段——全面协同创新促使企业走入再成长的良性循环

自2008年以来,国际金融危机扩散蔓延,受国际市场环境的影响,国内经济增速放缓,市场竞争加剧,特变电工股份有限公司面临着国内电力主市场投资下滑、输变电行业产能过剩,市场竞争更加激烈、产品处于历史低位等方面的严峻挑战,使得公司经营业绩下滑.面对不利的环境条件,公司坚持技术创新、市场开发、人才、战略、管理相协调的全面发展观,通过全面协同创新使企业步入跨越发展期.

首先,公司技术创新能力日益增强,已形成自主创新能力.三大产业均建立了国家级工程实验室,企业技术中心和博士后科研工作站,聚集了一批包括行业院士在内的顶尖专家和技术团队,不断开发出满足用户需求的新产品、新技术,同时也不断完善和改进现有技术.并以全球化的视野,与清华大学、中国科学院电工研究所、乌克兰扎布罗热变压器研究所、克罗地亚、西安交通大学等10余家科研院校进行合作,与全球范围内的技术领先者交流和学习,开展技术引进、消化、吸收和再创新工作,不断使新的技术成果得以商品化,并促进了中国在输变电领域的重大装备国产化进程.其次,公司进行事业部组织管理模式变革,实施专业化管理,通过有效授权,缩短决策层级与时间,提高决策效率.实施运营模式变革,实现管理市场化和精细化；实施战略性人力资源管理体系,使人力资源符合公司跨越发展的需要.通过组织、管理、制度等非技术创新措施有效地保证了公司技术创新活动的顺利实施.全面协同创新能力已经形成并成为推动企业持续成长的源动力.

五、研究启示

本研究通过纵向案例研究的方式展示了特变电工股份有限公司动态创新促进企业持续成长的过程,通过对企业创新及发展史的研究本文得出以下研究启示：

（一）企业协同创新能力的形成是一个动态的渐进过程

特变电工股份有限公司创业阶段资金、技术、市场能力都极为有限,产品单一,创业者张新通过市场创新敏锐地把握住了外部机会,通过拾遗补缺寻找适合自身条件的生存空间,并进行制度创新解决企业发展初期的资颈,为后期企业持续发展能力的形成奠定了良好的基础.当企业规模和业务范围快速扩张进入快速成长阶段之后,不仅要求企业提升技术创新能力,对管理规范化的要求更高.因此,特变电工股份有限公司在兼并重组之后技术创新能力迅速提升,并在战略、组织、文化等方面突出形成了管理创新能力,技术创新与管理创新有效协同促进企业持续成长的特征凸显.目前,企业在新的外部环境下能够获得跨越发展的能力得益于公司经过长期积累形成的全面创新能力.

启示1：协同创新促进企业持续成长已成为不争的事实,但对于任何从创业阶段起步的企业而言,协同创新能力的形成非一日之功,而是一个动态的渐进过程.在初始阶段,企业可能会在某一类创新方面寻找空间和突破口,从而获得生存空间；在快速成长阶段,企业必须通过不断的技术创新寻找成长路径,并通过制度和管理创新促进技术创新成果的实现,从而逐渐形成协同创新能力；随着技术、管理、制度创新的协同作用,企业内部管理日益规范,应变能力日益增强,久而久之必然形成全面协同创新的良性状态,一旦企业遭遇成长瓶颈,能快速进行调整,通过多方面的变革创新突破瓶颈实现再成长.

（二）企业在其成长的不同阶段形成的主导创新能力与企业面临的发展机会和主要矛盾直接相关

特变电工股份有限公司创业阶段,企业的主要矛盾是如何以自身当时的条件适应环境生存下来,立足于企业当时的生产条件和产品,只能寻找市场空缺,打开赢利的大门,因此,转变观念、寻找需求成为当时条件下的企业生存之本,以市场创新为典型特征的管理创新成为企业创业阶段的主导创新模式.之后企业面临进一步发展的资颈,特变电工是通过内部股份制改造的方式来解决问题,凝聚全体员工之力,并形成了鼓舞特变人的“四特”文化,制度创新为企业顺利进入初成长阶段奠定了基础；企业成功上市并开始兼并重组之路时,恰逢我国电力行业快速发展的市场时机,我国发展电网系统的目标使得特高压设备市场需求迅速扩大,为电网设备制造商快速发展提供了平稳的上升通道.行业的迅猛增长无疑为特变电工的快速成长提供了空间和机会,当时企业面临的主要矛盾是能否形成技术能力占据市场主动权,以及在规模扩张、业务范围扩大的情况下管理能力能否跟得上扩张的需要,在此阶段,特变电工一方面在技术创新方面加大投入,逐步形成从技术引进、吸收到自主创新的创新机制；另一方面,在组织、战略、市场、文化等方面加大创新力度,提升管理能力适应企业扩张的要求,为技术创新提供保障和支持,从而提升了快速成长期企业的创新发展能力,也使企业协同创新能力逐渐形成.因此,在再成长阶段,当企业面临日趋严峻的外部竞争环境时,也能通过全面协同能力应对挑战,实现持续成长.

启示2：企业从创立、成长、成熟的各个阶段所面临的发展机会与主要矛盾各不相同,因此在不同阶段创新的特征各不相同.在企业成长的每一个阶段,都有可能产生不同类型的创新主导模式,通常在创业和初成长阶段,是以某一种创新为主导促进企业发展,无论以技术创新为主导还是以管理创新或制度创新为主导的模式都要受到环境和企业在当时条件下需要解决的主要矛盾的影响和制约,从而产生技术创新主导型、管理创新主导型或制度创新主导型成长模式,只有企业动态创新能力的积蓄从量变到质变时,才能形成全面协同创新的模式,推动企业进入持续成长的良性循环.

（三）协同创新是企业持续成长的助推器

特变电工股份有限公司在创业初期,由于受到自身能力的限制,只能通过市场创新寻求生存空间,在初成长阶段,也只能通过制度创新筹集发展初期所需的资金,但一旦企业进入快速发展阶段,仅仅依靠某一种创新很难支撑企业快速成长的态势.因此,企业必然形成协同创新的格局并随着企业快速成长所面临的主要矛盾在主导创新要素上进行自适应和调整,从而形成以一种创新要素为主导,其余创新要素全面协同的创新态势,特变电工的跨越发展得益于公司经过长期积累逐步形成的全面协同创新能力.

启示3：企业要想保持持续成长的态势,获取持续的竞争优势,必须增强自身的创新发展能力,因此,创新内容和手段的选择就成为企业关注的焦点.多数企业由于受自身发展阶段及企业能力的限制,没有实力进行全面创新,只能在技术创新、制度创新、管理创新中有侧重点的选择突破口,选择其中一个或某几个方面进行创新,但是,由于企业创新是一个系统工程,只进行其中某一个方面的创新很难取得理想的效果,因此,协同创新应成为促进企业持续成长的必然选择.技术创新、制度创新、管理创新三者之间的协同度与互动水平直接影响企业创新能力的形成,对任何一个因素的片面倚重或者忽视都有可能导致企业整体创新能力的缺失和竞争能力的形成.从创新因素单个分析,每种创新侧重点各不相同,技术创新侧重于产品和工艺的创新,是企业创新的基础,制度创新侧重于企业产权制度和公司治理结构的优化,是企业创新的基石,管理创新内涵丰富,涵盖战略、组织、文化、市场等方面的变革,是制度创新和技术创新顺利实施的保障.三种创新要素相互支撑、相互影响、协同发展才能塑造企业强有力的创新能力,推动企业持续成长.六、研究不足

本文运用案例研究的方法对企业动态创新的过程进行了初步的研究,但是,没有任何一个模型能充分解释企业创新战略的演变,本文的研究不可避免地存在以下缺陷：首先,单一案例研究结论并不一定具有普适性,企业性质的区别以及成长阶段的特征可能会使企业的协同创新过程体现出不同的特点；其次,本文依据特变电工股份有限公司的持续成长对企业的成长阶段及创新特征进行了归纳和分析,这种归纳和分析并未有严谨的标准可以遵循,需要扩大研究对象的范围来验证其准确性.

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[22]上交所网站http：//.sse..[EB/OL].

[23]中国变压器网http：//.bianya./[EB/OL].

[24]中铝网http：//.al./[EB/OL].

[25]特变电工网站http：//.tbea../[EB/OL].