国际电力工程项目管理

摘 要：我国电力工程建设企业以其雄厚的实力在国际电力工程领域取得了令人瞩目的成绩,但仍有不足之处.对电力工程项目管理的定义加以探讨,介绍了四种管理模式,最后提出国际电力工程项目需注意的问题.

关 键 词：电力项目管理研究质量管理文化差异

一、概述

1、电力工程项目管理的定义

工程项目是人类为完成一定的建设任务而进行的有组织活动,其具有期限性和个别性.项目管理则是为了完成特定项目,在一定的时间范围内通过某种方式对参与人员有效组织,并且追求项目中的资源的最大利用效率,进而达到控制项目进程的管理方式.项目管理所要解决的首要问题就是如何使项目中的各种要素发挥最大使用效率,并且保证项目按照预想进行.

2、电力工程项目的流程

电力工程项目的流程可以大概分为立项、设计、招投标、土建施工、设备安装调试几个环节.在立项阶段需要的是用户、业主对项目建设的可行性进行分析,即解决建与否的问题；而设计阶段则是由相关的设计部门根据用户的实际需要描绘项目的蓝图,这个阶段解决的是如何建的问题；招投标就是由业主、用户挑选符合条件的承建者的过程,这是解决由谁来建的问题；土建施工则是建设基础设施、厂房塔楼的环节；而设备安装调试环节就是电力工程项目建设完成的标志.

3、电力工程项目管理的内容

（1）质量管理.在国际市场上企业面临着全新的竞争对手和市场环境,企业必须更加重视质量管理,这样才能在群雄逐鹿的国际市场上创出品牌.具体到电力工程方面,其“产品”是为外国某一地区提供电力的发电厂以及相关的配套设施,直接关系着当地的能源供应,可以说事关特定地区的命脉.所以在选择项目的承建人以及管理者这一过程中,业主必定会慎之又慎挑选拥有优良的产品质量记录的企业作为承建人.为实现对质量的严格管理,企业必须设立专管质量的机构,其职能是对工程施工过程的监督、检查和管理.在施工管理过程中,质量控制部门有必要通过图纸会审制度、质量自检、互检制度以及不同工作、工序间交接验收制度等一系列的配套控制制度来对企业的施工质量进行控制.

（2）成本管理.项目管理中的成本管理是指必须在工期允许的时间范围内并且满足质量要求的情况下,采取一系列手段,如组织手段、经济手段以及技术手段将成本控制在预计范围内.首先,所谓组织手段是指项目管理各部门,包括项目经理、财务部门、技术部门、等合理发挥各自职能,密切合作达到控制成本的目标.其次,所谓经济手段是指运用一系列的费用控制管理办法,把人工、原材料、机械设备费用控制在可控的范围内,以达到经济使用的目标.最后,成本管理的技术措施是指制定科学、经济的施工方案,提高效率、降低成本.

（3）进度管理.电力工程项目的进度管理是为了保障工程按时完工和对施工质量的控制,根据施工合同的约定来编制施工进度计划书.工程能否按照进度计划书的进行将会很大程度影响到工程是否能够在工期内完工交付,进而影响到企业是否能够履行合同.

二、国际电力工程项目管理中存在的问题

1、项目管理部门的整体素质低下

由于项目管理部门系临时筹建,所以管理人员及多数的电力工程施工技术人员对于项目管理的必备素质缺乏,如效益思想不强、合同意识淡薄,控制成本造价的能力欠缺,可能导致的后果就是在签订合同设备时未能在合同中明确许多应随主机一起供应的附属设备,结果造成不得不重新购写,进而造成超出预算很多.相关专业能力和必备素质的欠缺直接导致项目在运行过程中受制于人,其结果便是效率低下、效益很差.

2、业务流程不甚完善

在参与国际竞争中,我国电力工程建设企业因为管理方面存在的问题、管理层和施工建设者的素质层次不齐,导致整个业务流程中漏洞较多.例如工程决算一般应由施工单位在工程施工结束并且经业主验收后进行,并且这个过程也并非是施工单位独自进行,其决算结果须受到各方的审核通过才能让用户、业主支付工程余款和向施工单位支付建设施工费用、向材料供应商支付原材料费用和向设备供应商的设备使用费等各项费用余额.但实际操作中却违规百出,最终导致各施工单位间合作破裂.

三、国际电力工程项目管理的完善途径

1、管理的规范化

以往的国际电力工程项目进行中的一个突出问题就是管理不够规范,组织设置或者不齐全或者臃肿不堪；岗位设置不甚合理,各岗位的职责不够明确具体.这些都是管理规范性不够的结果.应从这里开始对国际电力工程项目的管理进行完善.首先,应指派项目经理组成项目部.其次,岗位设置方面,项目部的各个岗位的职责都应明确具体到个人,每个人都应尽职尽责工作并且相互制约.最后在设置项目目标时应该将较宏观的目标分解到各个工序之中,每个工序对本单元的目标都有特定的衡量指标,这样就形成了围绕项目总体目标并且依附于各工序的一个系统的目标体系,在实施时可以依据之制定激励措施和规章制度,保证项目总体目标的完成.

2、处理好跨文化管理

在国际工程项目的实施过程中,必然会与不同文化背景的业主、监理、工程师以及各种项目的直接参与人员发生交往和联系,不同的文化在交往中会产生碰撞和融合；但也会因为文化差异而产生交流沟通方面的障碍,所以在国际项目管理中必须对文化差异有足够的认识并且在人员培训等方面贯彻之.

四、结束语

国际电力工程项目管理对于我国的电力工程建设企业而言仍然是一个比较新鲜的事物,实践中需要学习和了解之处很多.这就需要我们的国际电力工程项目管理者在今后的实践中继续坚决推行国际化管理,处理好跨文化管理,取得更辉煌的成就.参考文献：

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