本站原创摘 要：论文首先阐述了全面预算管理的全面性、全程性、全新性和全员性内涵,然后论述了其在战略导向、治理制衡、激励约束、内部控制等方面的重要作用,最后说明了信息基础设施对有效实施全面预算管理的意义,并就加强信息系统建设,建议做好规划整合、系统约束、员工培训等工作.
关 键 词：大型企业集团；预算管理；公司治理
【中图分类号】F274【文献标识码】A
全面预算管理理念于20世纪20年代起源于美国,并很快风行欧美大型知名企业.实践证明,这一管理体系对于企业实现发展战略、优化资源配置、加强内部管理、改善经营绩效都起到了很大作用.我国企业从上个世纪十年始积极探索全面预算管理模式,目前,全面预算管理正越来越多地被大型企业集团所采用,并成为中国企业界关注的热门话题之一.但从具体的运用实践来看,很多企业在推行全面预算管理时遇到了种种问题,推行阻力较大和实际效果不明显的问题比较突出,这反映出我们对全面预算管理及其应用还缺乏深入的认识和思考.
1准确把握全面预算管理的深刻内涵
全面预算管理是将企业的战略目标与资源配置以预算的方式实施量化管理,并使之得以实现的企业集团管理控制活动的总称,它对与企业存续相关的经营活动、投资活动和筹资活动做出预期和相应控制安排.在理解全面预算管理内涵方面,应着重把握以下几点：
（1）全面的预算管理范围.与传统的财务预算管理相比,全面预算管理涵盖的内容要大得多,它不仅包含财务预算,还包括业务预算、资本预算和筹资预算.全面预算管理不仅关注日常经营活动,还关注投资和资本运营活动,这种管理模式要以流为核心,综合权衡各项经营资源的协调和配置,将资源配置与原料采购、生产作业、市场营销、人力资源管理和内部控制等各种经营管理活动有机结合起来,在业务预算、资本预算和筹资预算基础上形成财务预算,并将各种预算统一在总体的预算体系之下,从而确保经营目标的实现.
（2）全程的预算管理控制.全面预算管理贯穿于企业生产经营全过程,始终与整个价值链的各个环节密切相连.企业集团要对所辖各部门、各单位的经营管理活动进行全程筹划,并对执行结果进行控制和考评,每一个单位的每一个业务环节都应纳入到全面预算管理的视野之内.另一方面,就全面预算管理本身而言,预算管理不应只注重预算的编制、汇总和下达上,更要加强对预算的执行、监控、调整、分析、考核、评价、奖惩等环节的管理,形成一套完整的预算管理流程,真正发挥全面预算管理在各种业务经营活动管理和控制中的核心作用和权威性.
（3）全新的预算管理方法.科学的预算管理方法是确保预算切实可行的重要前提.在预算编制方法上,全面预算管理不仅使用固定预算、增（减）量预算和定期预算,更要根据实际需要,综合运用弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算等较为先进的预算编制方法.同时,要关注预算管理理论和实践的最新发展,对作业基础预算和持续改进预算等新型预算方法进行深入研究,适时引入到全面预算管理中去,使之成为一个动态的、不断完善和发展的、富有强大生命力的管理体系.在预算编制程序上,要避免单纯使用自上而下或自下而上的预算编制模式,而是应该采用上下结合、逐级汇总的主动性参与编制模式,先由集团公司高层提出业务发展总体目标和下属各单位目标,下属各单位据此制定本单位预算并报送集团公司相关部门,形成各单位和各业务条线的总体预算方案,并经过反复讨论、沟通、征求意见和综合平衡后,最终形成正式预算.这种预算编制程序体现了公开、公平和公正原则,兼顾了整体利益和局部利益,降低了因讨价还价导致的预算编制成本,有利于提高预算编制效率.
（4）全员的预算管理文化.与财务收支预算管理不同,全面预算管理不再仅仅是财务部门的事情,而是成为集团每个人都要参与和面对的管理过程.全面预算管理外延的广泛性,决定了它涉及到集团的各个层面,各个部门,各个单位和各个环节,只有大家全面参与,才能将责、权、利具体落实到每一个人身上.因此,全面预算管理要求每个人都树立预算意识,强化成本收益观念,形成“先预算,后花钱”的良好习惯,自觉接受全面预算的管理与控制；同时要处理好财务部门与业务部门的关系,财务部门主要在提供预算编制原则和方法,以及汇总、分析、上下沟通方面发挥主导作用,各单位和部门的预算主要应由单位和部门自身完成,财务部门不能越位,业务部门不能缺位.
2充分发挥全面预算管理对完善公司治理的多重作用
全面预算管理的全面性、全程性、全新性和全员性,决定了它已经超越了财务管理的范畴,成为企业集团公司治理结构建设的一个重要方面.必须从公司治理的高度审视和把握全面预算管理工作,使之成为创造股东价值的有力工具.
（1）发挥战略导向作用.战略是企业的发展指针,在整个企业运营中居于核心和主导地位,战略的根本特点在于它把企业价值,也就是股东价值作为一切工作的出发点和落脚点,超越了任何部门和个人的利益,因而大型现代企业在战略问题上容易犯战略与经营实践“两张皮”的错误,单位、部门和个人容易形成与整个企业集团和股东的价值取向不相同的利益函数.这就要求战略必须延伸和渗透到企业的每个角落,与各项经营管理活动紧密结合,才能真正实现其规划和指导的作用.全面预算管理作为对企业各项资源调配的重要管理体系,对于实现战略目标、创造股东价值有着最为直接的影响,因此,强化战略导向作用是全面预算管理实施的根本目的之所在.围绕企业发展战略推行全面预算管理,一是要根据战略管理目标相应确定预算管理目标,特别是要做好长、中、短期目标的组合搭配,确保各阶段预算管理措施的实施有利于发展战略的实现,而不是相反.二是要注重发挥战略管理在全面预算管理中的作用,定期沟通协调,确保预算编制、执行和反馈都在发展战略的框架下进行.三是要实现全面预算管理与平衡记分等战略管理工具的有机结合,根据战略管理的要求科学设计指标体系,特别是要强调引入对企业发展具有重要意义的非财务指标预算,防止财务目标与非财务目标失衡.（2）强化公司治理的制衡功能.制衡是公司治理的核心.从制衡的角度看,全面预算管理实现了财务资源控制和分配权在集团公司范围内各制衡方之间的平衡配置.董事会负责审批预算,也就是行使决策权；管理层负责执行预算,也就是行使经营权；监事会则负责行使预算管理的监督权.因此,实施全面预算管理有利于实现公司各项权利的适度分离和相互制衡.同时,为确保全面预算管理能够充分反映股东利益,形成对全集团的有效约束,应在董事会下设立专门的预算管理委员会,统一管理预算的编制、执行和反馈等工作,定期向董事会报告.利用这一机制,可以提升全面预算管理层次,增强董事会对全集团资源配置的总体控制能力,提高企业集团实施全面预算管理的执行力,切实解决预算软约束的问题.
（3）完善激励约束机制.激励约束是公司治理的永恒课题,关键在于建立健全有效的绩效考评和奖惩机制.预算是绩效考评的基础,全面科学的预算管理有利于形成正确的考核标准,有利于通过预算执行情况的反馈完善业绩考评体系,从而更充分的发挥考评激励作用.为此,一是要强调全面预算管理的权威性和严肃性.全面预算管理的权威性和严肃性,来自于它对资源配置的直接影响.如果全面预算管理与资源配置不能有效挂钩,其预算功能和约束作用就会成为一纸空谈.要统一全面预算管理与业绩考评的指标与口径,建立预算管理与资源配置的联动机制,切实发挥全面预算管理在资源配置中的指挥棒作用.二是要实施有针对性的动态评价.根据各单位、各部门在集团发展战略中承担任务和角色的不同,相应设计和选取预算和考核指标,增强预算管理的针对性、实用性和有效性.三是要对预算差异进行实事求是地分析.预算执行差异是全面预算管理中的客观存在,要重在区分造成预算执行差异的可控因素和不可控因素,以此分清责任,落实奖惩,做到原因不查清不放过,责任不追究不放过,改进措施不落实不放过,确保全面预算管理与的绩效考评的公正性和客观性.
（4）实现与内部控制的有机融合.根据美国COSO的定义,内部控制是受企业董事会、管理层和其它职员共同作用,为实现经营效果性和效率性、财务报告的可靠性以及对适用的法律、法规的遵循性等目标提供合理保证的一种过程.这一定义将内部控制作为一种动态的过程而不仅是静态的制度来阐述,不仅仅着眼于会计和财务报告,还针对经营活动的效率、效果和遵循法律法规,体现了现代意义上的全程和全面的控制理念.全面预算管理恰恰也是对于企业经营资源配置、使用全面和全程监控的管理体系,对于提高经营效率和资源配置效率有着十分重要的作用.就此而言,内部控制和全面预算管理是相辅相成,相得益彰的.一方面,全面预算管理为建立严密的内部控制体系提供了重要抓手,通过加强对全面预算管理过程的控制,可有效防止各种资源的跑冒滴漏,对于防范经营风险、财务风险和员工道德风险有很大作用,可以实现对企业事前、事中和事后的全过程控制；另一方面,严格的内部控制也为全面预算管理的实施提供了强有力的保障,确保预算纪律严明,促进全体员工按照事先确定的标准和要求不折不扣地落实全面预算管理,有利于解决预算松弛、实际效果不佳的问题.由此既推动预算管理的有效实施,又进一步增强内部控制效果.
3着力加强全面预算管理的信息基础设施建设
完善的信息基础设施是有效实施全面预算管理的前提.只有借助现代信息科技,建立起集团内部网络化的信息处理系统,才能确保及时、完整、准确地提供预算编制、执行、监控、分析和考核各环节所需的大量数据,才能对各种信息数据进行分析、比较和处理,才能做出相应的管理结论和决策.一个没有信息化建设支撑的全面预算管理只能是空中楼阁,根本没有办法发挥实际作用.在信息基础设施建设方面,要着重做好以下工作：
（1）加强信息系统建设的规划和整合工作.要把全面预算管理的信息系统建设纳入到整个集团的信息建设总体规划中去,做到在各项信息化建设工程之间统筹兼顾,防止出现重复建设和资源浪费问题.要注意加强系统集成,把各项信息子系统整合成为一个完整全面的信息处理系统,扩大信息系统覆盖面,促进资金流、信息流和物流的衔接与统一,防止出现管理空白和信息孤岛.要注意做好生产作业系统和管理信息系统的有效对接,实现管理信息系统数据的直接导入,既提高系统运作效率,又有利于保证数据的质量.
（2）强化信息系统对预算管理流程的硬制约.建立健全与业务处理和内部管理相配套的信息处理流程,努力提高各项经营管理活动的信息化程度,尽可能把所有业务和管理环节以及相应控制要求都固化到信息系统中去,不符合规定的业务处理决策都将被机器硬性拒绝.设立和不断改进财务分析、控制和预警模型,利用信息网络,做到对各项财务活动的有效监控,及时防范和化解财务风险.通过应用信息系统,实现以机器制约促进科学决策,以网络监控规范业务行为,以系统预警防范经营风险.
（3）积极开展对员工的信息系统专项培训.随着全面预算管理的无纸化程度提高,对全体员工的计算机和信息系统使用能力提出了新要求.要围绕全面预算管理信息系统的运用,全面开展培训工作,努力使一线员工都能在开展业务时全部实现无纸化操作.同时,在信息系统建设方面,要注意提高系统的易用性和界面的友好性,建立起强大的帮助信息模块和必要的人工实时在线帮助机制,及时对各层次员工的问题和需求做出快速响应.