本站原创中图分类号：F724文献标识码：A
内容摘 要：20世纪90年代以来,西方大量营销学家和理论工作者就渠道冲突管理做了大量研究,他们的研究成果主要集中在成熟市场经济环境中渠道冲突产生的原因.本文基于对李宁、报喜鸟和佐丹奴三家服装企业在电子商务背景下渠道冲突问题的分析,探究线上线下渠道冲突的原因,最后对渠道冲突问题的解决进行了探讨.
关 键 词：电子商务渠道冲突对比分析
国外对渠道冲突的定义有很多,比较权威的是LouisW.Stern和AdelLEI-Ansary（1996）提出的定义,他们认为渠道冲突指的是某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标.本文即采用这一定义所表述的“渠道冲突”.
进入电子商务时代,渠道冲突面临更加严峻的挑战,尤其是消费者的参与.所以本文将渠道冲突从销售者和消费者两个角度来进行阐述,可以理解为消费者和销售者存在各个渠道的时空不对称,消费者的需求时空和销售者的供给时空产生了偏差,导致销售者在线上或者线下或者共同的渠道发生了问题,产生渠道拥挤或者凋敝的现象；销售者想要增强自己的核心竞争力,就必须解决渠道冲突,如图1所示.
服装业的渠道冲突案例对比分析
(一)案例分析
1.李宁运动品牌.李宁作为中国最大的体育休闲产品提供商,拥有中国最完备的体育用品分销网络.2008年4月,李宁成立电子商务部,正式进入电子商务市场,在淘宝网上正式推出直营品牌旗舰店和直营品牌折扣店.
李宁公司先后将产品的生产制造、IT、物流等外包给专业企业.同样,在电子商务方面,李宁没有采用多数服装品牌的自建电子商城的网络直销,而选择将网络渠道外包,其淘宝网旗舰店和折扣店只能算作一个展示平台.网络渠道外包旨在快速地把渠道规模化,在短时间占领市场.李宁网络渠道分为三类：第一类是李宁品牌的旗舰店,网络旗舰店担负着向消费者传播品牌的任务；第二类是品类店,为具有特定需求的人提供产品,如瑜伽装备；第三类就是折扣店,具有相对优势,主要销售过季品.
李宁在线下有超过8000家实体专卖店,网店的覆盖面没有地域化的限制,渠道之间势必产生利益冲突.为了解决这种冲突,李宁对网络渠道采取货品专供,并对不同的网店进行货品差异化的定位,保障两种渠道的利益.李宁在处理网络渠道和传统渠道时,首先网上网下进行了上的统一,这是为了防止因为单纯的战而使得实体店完全失去了优势.但是这不影响以折扣店的存在,销售过季产品对于一部分销售群体来说是得益的.
2.报喜鸟品牌.2007年7月,由报喜鸟集团和上海宝鸟服饰公司共同投资的上海宝鸟纺织科技有限公司成立,宝鸟科技统一了传统渠道和网络直销品牌,全采用英文BONO.2007年8月25日,报喜鸟的职业装品牌名字也由宝鸟BAONIAO变身BONO.2007年年底,报喜鸟宣布向BONO投入8000万元,完成了成立新品牌的任务.2008年3月,报喜鸟宣布收购上海宝鸟服饰有限公司80％的股权,主营电子商务,解决渠道冲突.宝鸟的加入延伸了产品线并扩充了品牌文化内涵,更有效地起到细分品牌获取细分市场的作用.
报喜鸟选择子品牌BONO开辟网上直销战场,有其深远的考虑.此前,宝鸟一直怎么写作于商务装写作市场,客户多数是团购和有特殊要求的公司和政府部门,与同属于报喜鸟集团的报喜鸟品牌没有直接冲突.而BONO直销面对的是一、二线城市中的中高端消费者,与原先宝鸟的写作服装市场也不会形成直接冲突.
宝鸟在线上开辟渠道时,选择了在线下也进行同步的门店.BONO的线下门店分为两个品牌,CarlBono及BonoTailor.前者为高级写作,主打金领市场,而BonoTailor社区写作店除了开展相对偏低的时尚写作外,则“兼具EBONO网络直销体验中心功能”,线上销售的成衣在这里进行展示和销售,消费者可以直观地感受服装的面料、做工和试穿效果,既可以直接购写,也可以通过网络下订单.
3.佐丹奴品牌.在国内服装业,佐丹奴做电子商务有口皆碑.与无店铺的直销类服装电子商务模式相比,佐丹奴的电子商务模式采用了与国内770家门店混合交互的策略,线上线下紧密互动.该策略令佐丹奴得以低成本地借助传统渠道的优势,开拓全新的网上商业空间.
佐丹奴的电子商务网站在后端与ERP进行了无缝集成.当佐丹奴的全球ERP整合完成后,集团高层可以随时看到任何一家店铺的销售情况、任何一个仓库的库存状态,集团所有的业务流程在这个统一的IT平台上更加规范、流畅.佐丹奴的网上商店并没有自己的库存,而是与线下渠道共享仓库,当顾客在网上下单时,系统会自动通知仓库备货.网上顾客能够在佐丹奴的网上商店里写到所有产品,不受到实体店诸如当地气候、推广政策、主打产品的限制.
佐丹奴在全球拥有近1800家门店,庞大的销售网络可以令它迅速地把货品分发到世界各地.网络销售是存在缺货现象的,一旦出现缺货,就有可能丧失品牌效应,从而影响发展.所以电子商务的服装企业一定要尽量保证库存.
(二)对比分析
本文将这三个企业对于开辟电子商务解决渠道冲突的方法进行总结（见图2）.
首先,本文发现只有李宁在网络平台上选择了将平台外包,依靠其他的电子商务；李宁的这种模式并不是真正的电子商务,外包实际上只是增加了李宁的一个销售渠道,而对于这些新增的网络渠道来说,它们面临着与传统企业类似,甚至更大的压力,这样导致网络和实体渠道都在一定程度上受到了冲击.而报喜鸟和佐丹奴自己创建网络平台,但其中是有差别的.报喜鸟关于网络平台的创建和时下的京东等B2C的商家没有区别.而佐丹奴完全将网络渠道变成了主营渠道,线下所起的作用是物流配送功能,在根本上就避免了渠道之间有可能存在的冲突.
其次,在渠道冲突的解决上,三个企业采取的方法是不同的.李宁为了避免“实体试衣”的现象,将进行统一,一定程度上杜绝了网络渠道对实体渠道的冲击.但的统一对于网购者来说是不利的.网购人群很大一部分对比较敏感,一旦网购不存在明显优势,网络这条渠道会受到比较大的影响,多数人会选择在实体店中进行直观的体验,对于质量、颜色等可观因素进行考察.而选择折扣商品和专属的一些物品在网上销售是有效的,但是这两方面只是次要的产品,所以李宁在开辟电子商务后,并没有有效解决渠道冲突.