本站原创摘 要：并购作为企业外部成长的一个有效途径正在被越来越多的企业所采用.但并购活动并非是完美无缺的财富神话,并购在提供给企业发展壮大的机会的时候,也带给了企业很大的风险.在众多失败的因素中,企业不清楚自身的并购能力而盲目实施并购,是造成企业并购失败的一个重要原因.基于此,把企业的并购能力作为一个研究对象,从多个方面来衡量一个企业是否具备了并购能力.关 键 词：并购；并购能力；投资决策
中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）08-0129-01
1并购能力的定义
张秋生教授提出的“企业并购基础理论”中,把并购基础理论分为八个方面：并购动机、并购能力、并购边界、并购方向、并购协同、并购绩效和并购市场.并购能力是企业利用自身剩余资源完成并购活动的实力,它是具有并购动机的企业在决策上需要考虑的下一个问题.要进行一个成功的并购就必须对企业的并购能力进行全面的评估,以明确自己可以进行并购交易的规模、范围及各项影响因素,为企业并购决策提供支持.
2并购能力的要素
能力是个抽象的概念,但企业的能力可以通过企业的行为表现出来.能过全面考察企业的并购活动,经过识别和提炼,我们可以透过现象接近本质,识别出企业的哪些资源对于并购能力的形成具有关键企业,从而归纳出并购能力的构成要素.
2.1资源
(1)人力资源.
首先,人力资本是为企业创造价值的最直接因素,群体能力、创造能力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能,所有这些体现在公司雇员身上的才能构成了人力资本.人力资本所有者的创新活动是企业价值增长的源泉,企业需要依靠人力资本去将技术转化为产品、依靠人力资本拓宽销售渠道和建立客户关系,从而实现企业的经营目标.
(2)财务资源.
所谓并购财务资源是指集团所拥有的在并购融资和并购资本使用过程中所形成的独有的不易被模仿的专用性财务资产,包括集团独特的并购财务管理体制、并购财务分析与决策工具、健全的并购财务关系网络以及拥有集团独特财务技能的财务人员等等.在一项并购交易中,为了达到取得商务控制权的目的,收购方就必须向目标方支付一定的对价.并购是企业超常规的发展方式,一旦实施往往会带来并购双方资本结构的较大变动,尤其是收购方必须审慎安排自己的财务资源才能最大限度的保证并购活动的成功.
(3)无形资源.
企业不仅拥有上述人力资源、财务资源和实物资源等可见的资源,还拥有许多无形资源,其中包括有产权的无形资源,即企业无形资产中的商标权、土地使用权、商誉等,也包括那些无产权的无形资源,即虽然没有明确的产权,但可以给企业带来好处的信息资源,如品牌,社会资本（关系）,知会等.
2.2并购管理能力
在环境和资源条件相同的情况下,为什么有的企业善于并购而有的企业不善于并购,主要原因就在于并购能力尤其是并购管理能力存有差异.A.T.科尔尼公司调查表明,成功并购的公司大约74%雇佣了有经验的管理层来处理并购事宜.并购的管理能力是特定环境下企业各种资源综合作用的产物.笔者认为应从对财务资源的组织管理能力以及对非财务资源的组织管理能力两个方面分别进行.
企业管理层对财务资源的组织管理能力集中表现在收益能力、偿债能力和融资能力三个方面.收益能力分析重点评价企业的盈利能力以及经营流量情况.偿债能力分析主要评价企业资产负债质量以及偿还各类债务的能力大小.融资能力分析则针对整体财务资源的使用情况评价并购战略的最大支付能力.
对非财务资源的组织管理能力分析.企业管理层对非财务资源组织管理能力主要表现在治理能力、技术创新能力和市场能力三个方面.治理能力分析主要是评价企业以股东大会、董事会和监事会为基本框架,以母子公司分权治理为特征的组织形式以及相应的激励约束机制的构建和运行情况.技术创新能力分析主要评价企业是否拥有自己的核心技术以及核心技术为企业带来竞争优势的状况.市场能力分析集中评价企业的市场竞争区域和竞争策略与企业总体发展战略的一致性.
(1)人力资源管理能力.
企业人力资源其实就是组织经验和组织资本的结合.企业人力资源可分为三类,一般管理能力,可转移到大多数其他行业中；行业专属管理能力,只能转移到相关行业中；非管理的人力资本,难以转移到即便是相同行业的其他企业中.
(2)财务资源管理能力.
从企业核心能力理论的角度看,企业财务资源管理能力是企业所拥有的关于财务管理工作的独特知识、经验的有机结合.独特性是指财务管理者根据本企业的经营环境运用财务管理的基本原理所创造的本企业特有的财务管理方法.
并购活动的高风险的特点对企业财务资源的管理能力提出了更高的要求.在并购活动的准备阶段,企业需要充分评估自己的财务能力,特别是筹资能力、财务风险控制能力及现有资产获利能力等于并购活动直接相关的能力.
(3)实物资源管理能力.
企业的实物资源主要指厂房、设备、土地、资源储备、信息系统等固定资产.在并购活动中,企业需要充分掌握企业拥有的实物资源的数量、价值、用途、特性、位置等信息,在历史纪录的基础上制定实物资源管理计划,预测增长趋势及市场走势,将剩余实物资源控制在合理的范围内,为并购决策提供依据.
3产生并购协同效应能力的分析
美国著名并购研究专家Lajoux曾列举了世界上十五位知名并购专家或研究机构对并购失败原因的研究结果,认为导致并购活动失败的原因包括战略失误、估价不当、整合不力和其他原因.通过综合分析发现,认为整合不力是导致并购活动失败的主要原因的高达50%,远远高于其他因素.
3.1企业并购后文化整合能力
并购之后,企业首先面临的就是对被购并企业的企业文化的融合问题.消除购并双力的文化差异、形成新的观念无疑是一个极复杂的系统工程,处理不当会引起购并双方的矛盾与磨擦,甚至引起被购力的强烈排斥.一般情况下,被并购管理层的多数成员会在一定时期内保留,这时,双方管理层的沟通就显得极为重要.
3.2企业并购后组织结构整合
组织结构的整合是并购企业组织整合的首要任务,即按照并购后企业的战略要求,重新设计构建一整套能有效组织协调企业人、财、物、供、产、销等环节的机构框架与制度规范,它是一种静态层次的整合,也是表层上的组织整合.有效的企业组织结构可以促进企业并购后的财务整合,减少企业并购后的财务控制体系,降低委托写作技巧成本,增加企业价值.因而并购后的组织结构整合对财务整合也具有很大的影响.