本站原创【摘 要 】目前外企越来越多引入国外的ERP系统,但是盲目的引进导致国外的ERP系统在中国水土不服,ERP实施成功率也较低.本文通过分析指出其中的原因：ERP实施中外企高管和基层员工没有很好进行沟通；国外的ERP系统与我国会计准则契合程度的差异；国外的ERP系统不能适应外企的特殊要求等.
【关 键 词 】外企 ERP实施 水土不服 成功率 原因
ERP是Enterprise Resources Planning（企业资源规划）的英文缩写,是指建立在计算机技术的基础上,以系统化管理方法的平台为企业提供战略决策信息.成功实施ERP系统能够使公司各部门之间、各员工之间、各业务之间以及所有期间的信息情报共享成为了可能,从而使公司的运行效率得到提高,为公司战略目标的实现起到推动作用,最终实现公司价值的最大化.
现如今,国内越来越多的外企正在引进国外的ERP系统,在ERP实施过程中也产生巨额开销.即使公司花费了大量的项目实施费用,但是总体上外企实施国外的ERP系统的失败案例却普遍存在.针对失败案例,多维度的思考是非常有必要的,希望能探索出其中深层次的原因.
一、外企高管和基层员工没有很好进行沟通
首先,我们通常将ERP实施称为“一把手工程”,可见在ERP实施中公司一把手的作用是非常重要的.ERP的实施由公司一把手传达给各部门负责人,最终落实到广大基层员工,公司一把手已经成为ERP系统可以成功实施的重要因素.但是,ERP 的实施涉及到公司的方方面面,不仅需要得到高管们的大力支持,也需要高管和基层员工能保持良好的沟通.
目前,外企的高管大多数都是由国外总部派遣过来,属于地地道道的洋高管,一般都是由公司高管担任ERP实施的一把手.他们虽然工作经验非常丰富,但是他们没有充分考虑到中国的国情.文化的冲突是洋高管们进入中国可能面临的重要问题,虽然高管在中国都会有一段时间的适应过程,以及对公司有一定时间的了解,但是由于地区文化差异或者语言的障碍等各方面原因,或多或少对公司的运作和情况、业务流程及特点都不是非常了解.
洋高管们水土不服主要表现为：一是语言障碍,无法与外界进行有效的沟通.二是对中国的国情不太了解,往往用国外管理手段来处理公司事务.三是与中国员工沟通不通畅,尤其是基层员工.四是不擅长处理与外界的关系,不习惯中国特色的商场酒桌文化.五是无法理解中国企业的会计处理制度.
其次,俗话说得好：“ERP系统是三分靠系统,七分靠管理,十二分靠数据”,而这数据的准确性、及时性,是要以基层员工每天的操作为基础.广大基层员工是ERP系统的操作者和维护者,基层员工每天输入发生的业务数据,ERP系统根据每天业务数据进行数据挖掘和分析,使得正确的数据信息得以提供,为公司高管或基层员工参考和决策提供帮助.
公司基层员工绝大多数是中国人,多年都是担任相同职务,所以他们非常了解自己岗位的特点.业务流程优化是ERP实施的关键,也就是将各业务的工作串连在一个流程管理中,每个业务有每个业务的特点,每个公司有每个公司的要求,完全一模一样是不可能.顾问和高管的经验再丰富,问题考虑周全是不可能的.照搬公司原来的旧流程来实现ERP系统的流程和功能设计是不可能的,但是也不能完全不切实际地忽视公司的实际情况和需求.
通过ERP系统重新构筑了公司流程,规范了公司管理,使得整个公司管理进行了前所未有的变革.而早就习惯原来旧流程和系统的广大基层员工来讲,是不可能马上适应新系统的,会总感觉有这样那样的不适应,广大基层员工是需要一段时间的适应.如果最后预期效果没有达到时,全体公司员工会对它产生怀疑和不信任感.由于不是非常理解对系统的性能,还不是非常熟练地进行系统的操作,还不是非常了解系统的功能.实际上全体公司员工还没有认可ERP系统的时候,出现一些极小的问题,即便这些问题跟ERP系统一点关系也没有,都会造成公司业务的停滞,而在原因调查清楚之前都会认为这是系统的错误造成.因此,一些小问题在使用ERP系统过程中出现,不仅会影响整个系统的运行,也会引起全体公司员工对系统不信任,产生抵触惰绪.最后失去了对新系统的信心,对高管们同样失去了信任,最终导致高管和基层员工无法保持良好的沟通.
最后,这种情况导致的结果,就是造就了高管与广大基层员工沟通不畅,无法实现公司信息的及时有效地共享.高管们往往以自己的管理思维去思考问题,对整个公司系统性和全局性缺乏有效把握,也会容易忽视基层员工的作用,最终造成整个实施项目无法正常推进.
二、我国会计准则跟国外的ERP系统存在差异
虽然大多数国外ERP系统比国内ERP系统要来得先进,但我们不能盲目地照搬国外ERP系统的设计思想,国内外ERP的差异也体现在与我国会计准则存在差异.
目前可供公司选择的国外ERP系统,大多数是进行汉化后的产品,基本上没有为中国企业做特别的改进.国外ERP系统是依据国外会计准则,为国外公司开发的系统,它非常适合国外公司使用,但是对于国内公司包括外企就不一定适合.这是由于中国会计准则与国外的存在差异,国内公司包括外企往往在实施国外ERP系统时会出现种种这样那样问题.只有彻彻底底搞明白国外ERP系统中会计思想与中国会计准则的差异,才能正确地找到最合适的解决办法.在中国与国外会计准则的差异中,“暂估入库”就是一个非常典型的例子.
“暂估入库”是指公司在进行采购业务过程中,采购的货物先到达仓库,而采购要滞后一段时间才到达公司.这种情况在中国国内是非常普遍的,一般国内公司会计处理有两种方法,一种是不进行财务入账,另一种是月底进行“暂估入库”处理,下月初以红字凭证冲回.对于第一种方法,财务处理是非常简单的,并可以通过财务与仓库的库存对账进行“货到未到”的库存数量核对.采用第一种方法会使ERP系统上无法正确反映公司的库存情况,容易造成系统与实际不符,并且如果车间领用或仓库出库未入账的货物,则财务账上容易出现红字金额（也就是库存数量为负数）的情况.所以第二种方法是被最广泛使用的,虽然在系统库存数量上不会出现红字,但当货物的库存数量比较少时,造成库存成本的异常现象会比较容易出现. 但是在国外公司的采购业务过程,采购的货物和采购都是一起到达公司,所以一种截然不同的处理方法在国外ERP系统中被广泛采取了.“货物与一起到达”是一种非常普遍的现象,并且为这种现象专门设定了一个处理逻辑,货到了当月必须做采购入库,当采购入库时借记“原材料”,贷记“应付账款”.因此,国内公司在实施国外ERP系统都会遇到由于会计准则差异而引起的尴尬问题,几乎无法顺利地使用国外ERP系统,对于国外ERP系统实施不得不说是一个遗憾.
三、国外ERP系统不能适应中国公司特别是外企的特殊要求
中国公司特别是外企外企不仅要借鉴国外的先进管理模式和完善的业务流程,同时也要适应中国的国情.作为一个合格的外企,除了要了解各方关系和潜在规则之外,还要适应中国特殊的民意和繁多的政策法规.因此,国外ERP系统要满足外企的管理需要,也要适应外企的一些特殊需求.
ERP系统在技术上的前提条件是必须满足公司管理需求,同时适应现有管理模式及发展战略要求.ERP系统是根据不同公司管理模式以及基于ERP功能之上开发出来的,一定的管理模式在系统本身已经包含了.在国外ERP系统开发时,国外ERP供应商一般都参考并照搬国外公司先进管理模式,从而ERP系统的标准功能和标准业务流程被构建起.ERP系统需要和公司的业务流程融合到一起才能取得成功,但是国内公司往往业务流程不够规范,从事的也是多种多样的业务,并且就算是经营同一种业务的公司,不同的业务流程也可能存在.因此国内公司的特殊要求也就很难在国外ERP系统中得到满足,即使最终ERP系统实施成功,由于公司自身的局限性也无法适用.
当然,许多ERP供应商在实施过程中也认识到这种情况,为了解决这一矛盾,大多数情况下都是让公司进行流程再造.所以,许多公司在实施ERP系统的同时会进行流程再造.当然,流程再造大多数是对公司有利,它能够使得公司的效率得到提高,经营中存在的各种问题得到解决.也正因为这一点,流程再造已经成为管理会计中的一个热门课题.但是,如果仅仅是为了实施ERP系统而进行流程再造,为了保证ERP系统能顺利上线,似乎有些得不偿失.想像一下,所有的公司员工放弃自己原来非常熟悉的操作方法,而让他们去适应新ERP系统所要求的流程和操作,需要多少的转换成本.如果稍有点马虎,不仅ERP系统实施可能失败,还可能整个公司陷入危险境地.
综上所述,在ERP系统实施方面成功率不高是一个非常复杂的问题,而且可能因为不同公司具体原因也可能不同,难以完整加以分析.引进国外ERP 系统对公司发展是有利有弊,每个公司应当认真权衡,慎重决策,不能盲目引进,要时刻提醒自己“上系统,准备好了吗?”.