本站原创自2000年开始,广东大埔农信社在艰难中探索、在创新中前进,走出了一条独具特色的山区农信社发展道路.2012年4月,大埔农村商业银行顺利挂牌开业,留下了一道山区农信社转型发展的靓丽轨迹.截至2012年末,大埔农村商业银行各项资产24.7亿元,各项存款余额21.50亿元,各项贷款余额12.47亿元,不良贷款率1.19%,实现利润5034万元.资产、存款、贷款呈几何级数增长,分别是10年前的2.67倍、3.1倍和3.47倍.十年的艰辛和汗水,换来了大埔农信社的破茧成蝶,实现了脱胎换骨的“蜕变”.
量力而行 确立转型目标
2002年,大埔农信社的历年亏损挂账达到了4241万元,当年亏损达到了381万元,资本充足率为-13.47%,不良贷款率33.98%.面对如此沉重的历史包袱,大埔农信社领导班子深入调研后提出了“治病”和“强身”的中长期规划,即用五年的时间“治病”,再用五年的时间“强身”,通过十年的努力,达到“六大”目标：一是农村信用社机构性质根本转变；二是公司治理整体达标；三是管理水平全面提高；四是资产质量持续稳定；五是人员素质总体改善；六是社会地位全面提升.
结合实际 全面转型发展
作为一家资产规模较小的农信社,大埔农信社总资产不足全省农合机构的五百分之一.结合自身实际,大埔农信社没有跟风空谈做大做强企业这一经营理念,而是提出了做优企业这一理念.十年来,大埔农信社紧紧围绕“安全得到保障,效益不断提高”的总目标,扎实细致地做好各项工作,成就了大埔农商行今天的辉煌成绩.
统筹兼顾,“治病”求生存.2002年,大埔农信社各独立核算基层信用社大部分亏损经营,面对亏损越来越大、包袱越背越重的状况,大埔农信社提出了“统筹兼顾”的“治病”良方,将辖区的资源进行优化配置,通过机构往来收入调节各独立核算信用社的盈亏,达到全辖各核算社均衡发展.到2005年底,全辖独立核算信用社全部实现了盈利,消除了“生存”危机.
多策并举,消化历史包袱.为消化沉重的历史包袱,大埔农信社除了争取财政、税收等政策扶持外,还采取多渠道措施化解历史包袱.一是大力清收不良贷款,采取一户一策、一户多策的措施,运用行政、法律等手段收回不良贷款.大埔农信人始终坚持“办法总比困难多”这一理念,将压降不良贷款作为每年的重要工作来抓.截至2012年12月底,大埔农商行的不良贷款余额为1488万元,比2002年底下降10757万元；不良贷款率为1.19%,比2002年底下降32.79个百分点.二是主动通过自身的经营利润逐年消化历史包袱.到2007年,大埔农信社的历年亏损挂账全部消化完毕.
乘改革春风,加快“强身”步伐.2005年新一轮农信社体制改革工作启动以后,大埔农信社率先在全市开展改革试点,并取得了票据入口.2007年成功完成票据出口,接着,又投入了以县为单位统一法人的改革,不断完善各项规章制度,逐步形成了公司法人治理架构,建立起了与现代商业银行相适应的组织架构、经营管理机制和全面风险控制体系,各项业务指标均实现了历史性跨越,成为梅州地区综合实力较强的农合机构.2011年3月份,大埔农信社启动农商行改制工作,通过增资扩股、资产评估,各项监管指标均达到了发起设立农商行的条件,于同年12月31日获得银监会的筹建批复.
优化管理 促进业务快速发展
首先是优化人力资源配置：完善培训体制,提高员工队伍的整体素质.完善选拔机制,形成人才竞争的氛围.完善考核机制,建立科学有效的绩效评价体系.制定了较为科学的薪酬管理制度,使各岗位责任的履职情况、工作业绩等绩效考核的结果直接体现到薪酬上,真正反映了员工岗位价值的贡献,确保了员工的薪酬收入与效益增长相匹配,增强了员工的工作动力.完善激励机制,促进人才潜能的充分发挥,激发员工的创造力,促进经营水平和经营效益的不断提高.其次是优化流程建设.按照流程银行建设要求,搭建起了流程型组织架构,调整整合总行机关部室,同时依流程进行定岗、定责、定编,建立起了职责对等、操作规范的岗责体系,实施业务管理的垂直化、专业化,设立了专业化的审批中心和集中运营的管理模式.第三是优化负债结构.大埔农商行在保证存款稳定增长的同时,尽可能地吸存低成本资金,改变定期多活期少、储蓄多对公少的结构,尽可能降低资金成本.第四是优化资产结构.采取减少不生息资产占用、提高富余资金的收益率,以及特种存款等方式来降低风险、提高收益,创造稳定的优质资产,同时盘活存量不良贷款,严控新账不良贷款,将不良贷款率控制在较低的水平内.
“笋因落箨方成竹,鱼为奔波始化龙”,大埔农信社历经十年的磨砺,终于在梅州山区脱颖而出,实现了农村商业银行的华丽转身.今后,大埔农村商业银行将坚持以客户为中心,坚持怎么写作“三农”、怎么写作社区、怎么写作小微企业的市场定位,努力把自身锻造成为“精品银行”、“社区银行”和“差异化经营的银行”.