做好工程项目成本管理的建议

【摘 要 】随着我国经济社会的飞速发展,我国的建筑业也遇到了空前的发展机遇,工程项目的成本管理是整个工程管理的重要组成部分,其管理的科学合理与否直接影响着整个工程能否顺利完工.本文通过对我国建筑工程项目成本管理的现状进行分析,总结出了一些可供相关部门参考的建议.

【关 键 词 】工程项目；成本管理；现状；策略

一、工程项目管理的意义所在

工程项目管理是建筑企业施工管理的核心,良好的项目管理方法对保证工程的质量和进度、降低成本和提高利润有着重要的推动作用,这也是一个复杂的管理过程,对建筑企业的生死存亡起着决定性的作用.

随着经济全球化的发展,我国对外开放的程度不断提高,企业的市场竞争也更加的激烈了,建筑企业作为我国第二产业的重要成员之一,其竞争力的强大与否直接关系着我国产业结构能否合理发展.建筑施工的质量、进度和安全保障是建筑企业竞争力的所在,如何在保证工期、建筑质量和施工安全的基础上降低成本是这类企业能否生存和发展的关键所在.

工程项目的成本管理是一项科学的管理活动,其管理的前提是保证工程的质量、施工进度和安全,把工程建设中产生的各种费用进行有效的分析、整合、实施和控制,把降低成本和获得利润作为落脚点,从而提高建筑企业的生存能力和市场竞争力.工程项目成本管理是把技术条件、经济水平和管理模式相结合的管理系统,其运行的顺利与否直接影响着工程成本的降低、工程利润的获取以及整个工程能否顺利进行,所以做好工程项目的成本管理对我国建筑业市场的发展有着重要的作用和意义.

二、我国工程项目成本管理的现状以及存在的问题

随着我国城市化进程的加快,城市对建筑业的依附性越来越强,建筑行业的健康发展与否直接影响着城市总体规划的水平.随着我国经济的发展,我国的建筑行业也进入了飞速发展的时期,然而由于我国的市场机制还不健全,政府的调控力度不够等因素的影响,我国的建筑行业发展也存在的一些问题.我国工程项目成本管理存在以下几方面的问题：

1、由于计划经济体制的长期影响,我国的建筑企业对成本的控制理念比较落后,成本管理的思想意思不强,对工程施工过程中产生的一些细节成本的重视程度不够.当前我国的建筑企业不能够正确的处理权利、责任和利益之间的关系,缺乏一套合理的成本管理操作体系,企业各部门之间缺乏沟通与合作,施工监督的力度也相对欠缺.

2、项目经理以及管理人员对工程项目成本管理的认识不足,缺乏全局观念.工程项目管理的直接管理者是项目经理,其全局观念的完善与否直接影响着整个工程的成本控制情况.传统的项目管理理念把项目的成本控制只归结于财务人员的责任,忽略了各类管理者的责任,致使控制趋于表面化,不能全局性的控制成本.比如组织生产的人员为了加快施工进度而增派施工人员和设备、材料管理人员为了方便而随意的堆放施工材料、工程技术人员为了确保工程的施工质量而运用了不科学的施工技术和方法等,这些都会导致工程施工成本的增加.

3、工程项目的成本管理缺乏合理的量化指标,成本的核算方法欠科学,缺乏一套完整的管理制度体系.工程项目管理的成本核算缺乏合理的量化指标是我国建筑企业成本管理的通病,施工单位不能严格按照国家的相关施工标准来施工,在成本控制上缺乏有效的数据,也没有一个行业通用的成本量化指标.一些规模较大的工程项目没有做到总包和分包的协调发展,总承包商缺乏对分包单位施工的成本控制力度,只是从工程的整体完成程度来分析成本的控制情况,有的时候甚至只有等到了工程完工结算时才明确了成本控制的情况.

4、项目的管理人员缺乏责任意识,对施工材料和器械的监管不到位,致使材料浪费和器械磨损情况严重.一些建筑企业由于只注重了工程的质量、工期和施工安全而忽略了对项目管理人员的责任意识的培养,使得这些人员在管理过程中不能为企业着想,消极的情绪和意识不断滋生.一些材料管理人员在进行材料出入库的管理时只注重出库时的统计,而忽略了对边角材料和未使用材料的回收,材料的失窃现象严重；库管人员对工程器械的管理不到位,对一些小型设备有借无还的现象缺乏重视；企业的监管力度不够,出现责任时往往找不到负责人,推卸责任和腐败的现象频发等.

5、项目成本的管理缺乏一套完整的体系,管理的要素和环节缺乏系统性.任何管理活动都是建立在规矩的基础上的,无规矩不成方圆这句话适用于所有的管理活动.当前我国的建筑企业未能使得项目成本的管理形成一套完整的体系,对管理资源和人员的分配不够合理,往往会出现一个环节控制的很到位而另一个环节却十分薄弱的现象,对一些好的建议和管理方法未能做到长期的坚持和改进,对一些落后错误的管理环节也不能及时的消除,对工程的材料、资金、劳动力和质量进度等各个环节都缺乏统筹的分配和管理.

三、促进工程项目成本管理科学发展的新策略

通过对工程项目成本管理的现状进行的分析,施工成本管理两条主线,一个是量,一个是价.价,无外乎指导价、控制价、信息价和市场价,按照其性质在相应范围内确定.而量则是成本管理的本质,关乎工程项目的盈亏命脉,因为材料通常占到项目总造价的70%左右.笔者提出了以下几点建议来供相企业和人员参考：

1、运用科学的经营理念和管理思想来控制成本,完善企业的组织建设工作,把责任、权利和利益有效的统一起来,建立一个科学合理的成本管理体系.建筑企业要改变以往的旧思想和旧体制,引入科学的管理理念来作用于项目的成本管理,要把严格规划项目经理的责任和权利,根据工程的特点来进行责任分配,赋予每个管理人员合理的权、责和利,并建立一套有效的奖惩制度,提高管理人员的积极性和对企业的归属感.相关管理部门要建立一个对整个工程的成本控制目标,并对各分包单位和施工阶段进行全面的监督和管理,该计划的管理人员要对各个工程阶段和分包商进行定期的抽查和检验,建立一套合理的考核制度,对违规操作和浪费等现象作出严格的处罚,从而做到对工程整体成本的有效控制. 2、各个部门的管理者都要参与到项目的成本管理中去.工程的管理和施工是由各个部门的管理者共同完成的,工程的技术人员在做好施工方案的设计、质量安全书的编制和撰写作业指导书的同时做好过程管理,根据技术部门按进度提出材料使用计划,材料部门按计划采购,过程中对用料计划进行调整和纠偏,并按月或季度对实际用量进行汇总.对于周转材料和设备,技术部门除了要提出使用计划外,还应该提出退还计划,便于材料部门提前安排.在过程中,技术部门和材料部门要随时进行沟通,技术部门要给材料部门考察、询价、货比三家的时间,材料部门要充分了解技术部门对材料用途、规格尺寸、质量的要求,从而保证合同要求的施工质量,这样就能解决工程成本的大部分问题.材料管理人员要做好材料的出库和入库管理,注重对多余材料的管理工作,明确自身责任,以身作则的杜绝浪费和丢失现象.财务管理人员在熟悉本职位的业务和责任的同时还要学习有关生产经营等方面的知识,对国家财政政策和税收政策做到充分的了解,并根据国家税收政策的变更来调整控制成本的方法,要做到对工程全过程进行统一的财务管理分析,完善对工程施工过程的财务监管力度.

3、建设项目的施工成本控制应从工程投标报价开始,直至项目竣工结算完成为止,贯穿于项目实施的全过程.根据工程本身的特点来选择成本管理的方法,并制定出有效的施工方案,促进技术组织措施的落实.由于我国的特殊国情决定了我国工程的施工差异性很大,建筑企业的项目管理人员要正确分析工程的特点,对一些特殊的施工要求作出科学的施工方案,如一些大基坑、大跨度桥梁的建设就需要事先作出合理科学的施工方案才可动工.工程项目的成本管理还要把经济效益、社会效益和生态效益有效的结合在一起,在保证施工质量、进度、安全和降低成本的同时,还要保护当地的人文和自然资源,做好生态保护,促进当地经济和社会的可持续发展.

总之,工程建设的项目成本管理是我国建筑业发展的一个难题,建筑企业要充分认识自身的不足,结合现有的科学的管理方法,建立一套全方位、多层次的成本管理体系,为我国可持续发展战略的顺利实施以及和谐社会的建设和发展做出自己的一份贡献.