本站原创研究三联：事业性与商业性不可偏颇
三联生活周刊：我们阅读了你到三联书店工作以后的全部文稿,发现早几年发表的出版研究文章不少,这个有点让我们意外.为什么?
樊希安：2005年6月,我接到调令,调到中国出版集团.大概8月初,决定下来了,把我分到三联书店,做二把手.当时分配的领域是管《读书》杂志、人事、工会、图书馆.还有当时出版社在转制,要转制成企业,这一块也由我管.
三联生活周刊：对于出版社,这些工作似乎不算最核心的吧?
樊希安：是的.但这样的分工,对我很好.好在那里呢?我可以专心而有系统地研究三联的历史.像这样一家老的出版社,有悠久的历史,有自己的文化与传统,一个“空降兵”突然调来了,如果完全不懂,不学习不研究,如何展开工作呢?
三联生活周刊：也就是说,把过去的经验放下,先研究这家出版机构的历史与传统,然后进入角色.
樊希安：当时我不是一把手,工作相对轻松些,能够兼顾.三联创始人韬奋先生为书店定下的宗旨是：竭诚为读者怎么写作.我的第一篇文章就是《我们今天如何竭诚为读者怎么写作》,从源头去寻找精神资源,同时又对应现在的出版现实.在韬奋先生创办生活书店时,他理解并提出的为读者怎么写作,包括为读者邮寄图书啊、打官司、带孩子等等,这在当时都很重要,但在今天这种出版格局下,我们竭诚为读者怎么写作的方向在哪里呢?我研究三联书店的传统,又结合自己对出版的思考,我认为：在目前出版业泥沙俱下的情况下,还是要执著地为读者提供优质的精神食粮.这就是我们今天竭诚为读者怎么写作的方向.
三联生活周刊：为读者提供优质的精神食粮,这应当是所有出版机构的使命,但在现在市场经济的条件下,出版社面临真正的挑战是什么呢?
樊希安：第二篇文章我写的就是《关于学习韬奋先生商业性和事业性关系的论述》.在市场经济条件下,三联书店要不要注意“商业性”,这是很重大的问题.这当然跟三联书店以前一段风波有关,一家学术出版机构为追求利润去做质量很差的教辅书,这样的“商业性”不合适嘛.但经过这个风波,要不要追求利润,又反过来成了一个谁也不敢碰的题目.
三联生活周刊：有意思,你是返回三联书店自身的传统里去寻找思想资源.
樊希安：出版社出版书刊,其实韬奋先生琢磨得非常清楚,他用事业性与商业性两个词给予了经典的概括.韬奋先生的论述说：首先我们要坚持事业性,事业性是根本,我们是为文化而生,为了传承文化的.没了事业性,我们的根本就没了.但是,如果光强调事业性,不强调商业性,我们的生存就难以为继,我们也就完蛋了.韬奋先生的这个论述,即使你现在看,仍然是经典的.我研究这段论述后认为,后来我们党提出的“社会效益”、“经济效益”,其源头就是韬奋先生的“事业性”与“商业性”.事业性与商业性的关系,其实质就是社会效益和经济效益的关系.从现实情况看,三联书店当时的主要问题,是商业性不够,对于市场经济,我们感到很不适应.
三联生活周刊：我们阅读你早期的文章,也是感觉它并非纯粹研究,而是有着很强的现实意义与价值.那么,我们“商业性”的突破口在哪里呢?
樊希安：我的第三篇文章写的是《关于三联书店强化大众出版物的思考》.大众出版物也是三联书店的传统啊,过去我们还出过如何谈恋爱及大众信箱一类的面向大众的书,后来我们走向了学术,而且越来越高端,就逐渐减弱了这部分出版物.出版社跟市场对接,不就是大众出版物跟市场对接嘛.第四篇文章,我研究的是三联书店的企业文化,这是我当一把手之后完成的.前面,主要是三篇研究性文章.
三联生活周刊：从这三篇文章看,它其实都是针对三联书店现实的,从宏观思考到微观破题的途径都有思考,它后来产生了什么样的效应呢?
樊希安：对我自己而言,用三年半的时间,研究了问题,而这些问题既跟三联书店的历史有关,又跟三联书店的现实相关,这是一种积累,也是一种收获.第二个,就是因此我融入了书店,融入了大家.大家也慢慢地认识了你,了解了你.
三联生活周刊：你说到的第二个收获,还真是我们没想到的.
樊希安：其实我研究三联历史,这种研究当然有现实针对性,我自己更大的一个收获是更真切地认识到三联书店的优势,这个优势是什么呢?品牌.品牌这个东西,你真正做这行,做出版工作,而且从吉林到北京三联书店来做,就会发现它的价值实在太大,对于出版社实在非常重要.后来,我提出的发展战略,第一个就是：品牌战略.
三联生活周刊：我相信,你对三联书店未来,不止一个品牌战略吧?
樊希安：除了品牌战略,我们还有人才战略与企业文化战略.
结构调整：选题是龙头,但组织结构却是核心
三联生活周刊：你2009年初上任三联书店总经理,一上任就开始了大刀阔斧的改革等
樊希安：还真不是.任命我任三联书店总经理,我向上面要的政策是,给三联书店恢复一个副牌社.我为什么这样想呢?三联书店的转型,不可能一朝一夕,如果我有一个副牌社,可以先从这里开始试验.结果,这个副牌社没有要下来,有关领导说：你现在的任务是把书店的关系理顺.所以,我给自己定下的第一年任务是：稳定.
三联生活周刊：稳定,要用一年时间?
樊希安：上任半年后,集团的财务统计表明,当年1～5月,三联书店销售收入与去年同期比,是负增长,是集团图书出版单位销售收入下降的两个单位之一.面临危机啊!
三联生活周刊：三联书店一直在正常运转,每年也都有报表,为什么在这个时候发现这么严重的问题呢?
樊希安：当时中国出版集团准备上市,要对下面的子公司做细致的财务调查与分析,亏损就不能上市啊.过去我们只说书刊合并后的大账,不讲细账.这一次集团调查的结果,情况并不好.我想,稳定?消极的稳定肯定是不行了.稳定了,书店是没出事,但干不出成绩,到时候也同样要撵我滚蛋.当时,压力挺大.
三联生活周刊：销售收入下降的压力这么大?
樊希安：不只是图书销售下降这么简单.楼下的韬奋图书中心也亏损巨大.当时上市财务审计部门的一种意见是：破产.三联生活周刊：真让韬奋图书中心破产?
樊希安：从经济的角度讲,破产当然是最理智的选择.但是我想,这里毕竟还是一个文化地标啊,让它破产,不甘心啊.另外,前面书店,后面编辑部,是三联的传统,不能丢；还有,如果真破产了,虽然只是一个书店的破产,但大家会说“三联”破产了,你想想会对三联这个品牌造成多大的损害呢!我想通了,我说,无论有多大的困难,我们都得解决这个问题.面对销售下降,也面临图书中心的亏损,我们班子统一了思想,必须改革,否则难以生存.
三联生活周刊：那又如何面对图书销售下降呢?你的大众出版物是不是解决这个问题的一种思路?
樊希安：我提出做大众图书,上一任代总经理张伟民很支持,是他让我研究这个问题,我才写出那篇文章的.做大众化图书,说起来大家都同意,但做起来很难,为什么?这牵涉到一个结构性的问题.三联书店分三个编辑部：生活、读书、新知.这是因为三联书店就是“生活”、“读书”、“新知”嘛.但问题是,这三个编辑部,出书的定位不清啊,所以出书严重同质化.做出版的都知道,出书的关键在于选题,编辑部定位不清,选题就难以调整.过去说了好多年的做大众化图书,实施不了,症结在此.
三联生活周刊：要做大众化图书,首先是要调整选题结构,但选题结构实际是跟出版机构的组织结构相关；所以,要调整组织结构才能调整选题结构,也才能真正出大众化图书.
樊希安：对的.这是关键.如果你不想清楚这种结构性关系,你再叫多少年出大众化图书,也是没戏.所以,韬奋图书中心亏损的事,是急事；而调整组织结构,却是关键的事.只有调整到位了,才有发展的可能与空间.当年,我们统一了思想,就把过去的三个编辑部调整成学术、文化、大众三个出版中心.如此一来,各个中心定位都清楚了.大众出版物也就顺理成章地有组织有编辑来认真做了.
拓展渠道：为好书建设最强的发行通道
三联生活周刊：我们通过媒体,看到三联书店跟好些省市的新华书店建立战略联盟的新闻.这是品牌战略的一部分吗?
樊希安：三联书店最开始是跟山东、河南、江苏、黑龙江与青岛,四省一市进行战略联盟.这是我利用过去的资源,牵的头.过去,知识界、文化界都知道三联,但往下延伸,二、三线,甚至四线城市,越往下,知道三联的人越少.这种联盟,一方面就是把三联的影响力扩大,但更重要的是,拓展我们的销售渠道.现在参加我们战略联盟的省市单位又增加了不少,而且中国出版集团其他出版机构,也开始学习仿效这种模式.
三联生活周刊：一般人理解的新华书店系统,还是有些传统计划经济的色彩,大家似乎觉得过去说的“二渠道”更有效率.为什么你要选择新华书店系统呢?
樊希安：在计划经济时候,新华书店是老大,像一家出版社的社长要约他们一个业务员见次面都不容易.市场经济后,在相当一段时期里,他们确实改革滞后了一些.但现在又有了很大的变化,他们也加大了改革的力度.而且新华书店系统最大的优势是,只有他们有能力往三、四线城市延伸.同时,后来各省市陆续成立出版集团,全国性的新华书店系统“高位截瘫”,反而是各省市新华书店系统强势了,垄断了地方的发行终端.这是重大变化啊,你不顺应这种变化能行吗?各省市新华书店系统一垄断,他们在选书上,自然会倾向本省出版集团的图书,而我们自己的发行渠道只依靠民营发行,就在渠道上吃大亏.书如果发不出去,你做得再好,也见不着效益啊.
三联生活周刊：三联书店的图书销售不好,是不是也跟发行不畅相关呢?
樊希安：不仅三联书店,任何一家出版社都一样.发行是龙头,你的产品不能送到读者手中,别说经济效益实现不了,社会效益更实现不了啊.但发行是比较苦的事,不能做细致的工作,根本做不了发行.所以,我决心自己亲自来抓发行,我来挂帅.
三联生活周刊：你抓发行,抓住改革后的有网络性终端的新华书店系统.现在好像网上书店更风行,比如当当、卓越,这个渠道我们如何利用呢?
樊希安：三联书店出版的书,偏向知识分子,而知识分子又是上网最多的人群,所以,统计下来,目前我们30%～40%的书,是通过网络销售出去的.网络,是我们很重要的渠道.
三联生活周刊：这样看来,我们是不是得把图书销售的重点放在网络上呢?
樊希安：这几年,我们和网店的合作是在逐步加深.比如我们的三联经典文库,当当网订了3000套,一单就是1000多万元码洋,大大地解决了我们的后顾之忧.但是,我们不能只看到这一面.网店的销售如此激烈竞争,降价是他们的不二法宝,如果我们把图书销售全部绑在“网店”的战车上,而放弃实体店,未来你没有控制权,也没有主动权啊.所以,我们虽然网店销售很好,未来网店销售还会增加,但我们不能放弃实体店.这不仅是战略上的考虑,因为我们的宗旨是竭诚为读者怎么写作,就不能只是卖书这么简单,实体店能够提供给读者文化氛围,即使他不写书,我们也不能漠视这一部分读者.
三联生活周刊：目前三联书店的渠道,除了网店,就是新华书店系统等
樊希安：即使图书销售,我们也应当通盘来考虑.比如新华书店系统,除了销售,还有一个品牌延伸的问题存在.除了这两个渠道,过去我们一直在做、现在也还在做的是,我们在各地开办三联书店的分店,这是我们自己的发行通道.
三联生活周刊：记得上次出版集团总裁谭跃来三联书店考察工作时,阐述的观点是,中国出版集团的短板是缺乏自己的发行渠道.那么,三联书店的分店体系,能够为三联书店,以及出版集团建立自己的发行通道吗?
樊希安：这正是我的目标.三联书店,历史性地留给我们一个“书店”的名称及其传统,它在做地方分店上最有优势,如果我们认真做好了各地的三联书店分店,将是非常有价值的发行通道.如果建成,我们就有了三条发行渠道,而且可以成为出版集团图书发行的主渠道.
做大品牌：做强做开是发展的关键,最终着力点是品牌
三联生活周刊：渠道也是成就品牌的一种力量,与新华书店系统的战略联盟,既是发行拓展,也是品牌拓展,一举两得.我们还注意到三联书店与上海三联、香港三联的合作,这是否更是品牌战略的一部分?樊希安：到三联工作后,很有意思,比如看报纸,一整版,扫一眼,如果有“三联”两个字,一定会马上跳出来.无论版面上有多少字,这两个字跑不掉.有一回也是看报纸,说“三联”倒闭了,吓我一跳.仔细看,是香港三联在广州办的一家书店关闭了,但报道成三联倒闭了.我看了很生气,这不是胡扯嘛.但转过来想一想,目前我们有三联书店、上海三联与香港三联,“三联”这个品牌因为历史因素,分别在三个城市,可不是一损俱损一荣俱荣嘛.
三联生活周刊：我们出去采访,经常会有人问我们总部是不是在上海,或者香港.那么,有了这件事,你就有了融合三家的想法?
樊希安：如果三家出版社联合成立一家出版集团,那是真正的创新,对内对外,都有巨大的优势.但目前在我们的体制之下,三联书店属于中国出版集团,上海三联属于解放日报报业集团,香港三联又是另一种结构,要真正联合成集团公司,很困难.成立不了集团公司,实施不了实体性的联合,我们可以走另外的道路,走品牌聚合之路.
三联生活周刊：不能建立实质性的联合,又如何走品牌聚合之路呢?
樊希安：我找上海三联、香港三联谈,谈寻找联合的方式.第一次三家探讨联合的会议是在北京香山开的,我们叫高层年会.当时我说,光开会不行啊,我们三家三联书店应该有个共同宣言,我起草这个宣言,就是怎么坚持文化使命,弘扬三联品牌.这个宣言影响很大,大媒体都给予了报道.这也就是一种品牌影响力的提升啊.
三联生活周刊：我注意到你跟各省市新华书店系统的战略联盟,是很实的,是寻找发行渠道的.那么,三家三联书店的联合,难道仅仅是一个宣言?或者说,这种联合,就只是一个松散的“邦联”?
樊希安：当然不是.三家合作的关键,是可以资源共享,打通了这一通道啊.第二届年会,我们在香港开的,就谋划并决定三家合股成立一家新公司,叫“三联国际”,这是实质性的.有了这家公司,大家的选题资源、作者、编辑,特别是渠道资源就可以重新整合与共享.它的效应,就不再只是一个“邦联”了,而是一种新模式,有了实质性内容了.
三联生活周刊：我们小结一下.你刚才所讲的这一切,其实背后有一套完整的逻辑.从先把韬奋图书中心的窟窿补起来,然后调整三联书店的组织结构,这是图书产品的结构调整；然后又有渠道的拓展,这种拓展以新华书店为突破口,逐步形成三条相互配合的发行道路；而同时,又有三家三联书店的联合,这既是品牌的拓展,也是资源的优化组合.这些看起来都是战术性的,但它们彼此又是高度关联的,背后肯定有战略性的思考,那又是什么呢?
樊希安：过去相当长的时间,包括我调进三联书店之后,我们一直在讨论三联书店未来的发展道路,或者说发展模式,大家集中在“小而特”与“大而强”两条道路的选择之中.我们究竟走什么样的发展道路呢?我自己琢磨了一个说法,叫“做强做开”.从三联的实际出发,应该是做强做开比较合适.所谓做强,就是不断增强自己的出版能力和经济实力,靠品牌特色取胜；所谓做开,是从公众影响力而言的,对一个特色出版社而言,大而不强没有意思.但是我们要全力谋求做开,扩大辐射力和影响力,不盲目追求体量的增大,而是谋求布局的延伸和影响力的穿透.
三联生活周刊：我理解你的意思是,影响力,也即品牌拓展是“做开”的核心要素.但无论渠道开拓方向选择,还是三家三联书店的联合,都是寻找影响力,并且是创新性地发现新的增量来源,而不是寄托于传统路径之上.
樊希安：我有个比方,三联书店不能成为萝卜,而是要努力使自己成为人参,人参体量虽小,但价值要远远高过萝卜,而且它的根须伸向四面八方,好的人参,有的老山参,根须延展到一两米开外.“做强”,就好比人参的肢体,小而有它的核心价值；“做开”,就类似人参的根须,向外尽量扩张开去.
三联生活周刊：如果我们把“做强做开”当做一种三联的发展策略的话,那么目标又是什么呢?
樊希安：我的目标就是把三联书店做成一家集团公司.现有学术、文化与综合三个分社,还有《三联生活周刊》与《读书》杂志、韬奋书店,以及上海三联公司,这七个单位都发展壮大,“七星拱月”,三联书店不就成为一个集团公司了?这是我之前提出的思路,但现在发展更快,我们又成立了专题项目部,专门做大项目.还成立了对外合作部,再加上原有的大众出版中心,筹建中的“三联国际”公司,“星星”就更多了.
三联生活周刊：做强做开,你的思路以及做法,事实上也回答了三联书店未来究竟是“小而特”,还是“大而强”的道路选择.
樊希安：这些机构,我们把它的组织架构做好做实,它们各自良性发展,三联书店未来就自然而然是“大而强”了.同时,这种良性发展本身,又可以使三联的品牌“做开”,根须尽量扩张.这就是品牌拓展,影响力扩大啊.而保证完成这一系列的设想,我们在品牌战略之下,就必须强调人才战略与企业文化战略.
文化坚守：三联是知识分子的精神家园
三联生活周刊：三联书店所做的这一切,回到根本,还是为读者提供优质的精神食粮；而从读者角度看,他们可能未必关心出版机构自身的改革与探索,他们的判断标准更直接,就是你有没有好书,有没有既好又畅销的书.在这方面,三联书店又是怎样做的呢?
樊希安：有了前面那些基础性的工作,目前三联书店有两种趋势性的变化.第一是许多图书销售都在1万册以上,过去曾经有半年,我们只有一本书发货超过1万册.由此可见这种变化是很重要的.第二,我们很多的书在重印,这说明这些书受欢迎啊.
三联生活周刊：我们注意到这两年三联书店的畅销书,主体上是引进版的,我们有没有自己培养畅销书作者的计划呢?
樊希安：这个我们也在尝试,比如大众绘本,我们正在培育之中；还比如有的学者,我们签下了他以后的出版计划等但是,三联书店是一家非常严肃的出版机构,我们的目标,不能是制造畅销书阵地,我们有自己的节奏与品格.
三联生活周刊：我们前面讨论的最多的问题,是属于“商业性”范畴,在新的市场经济条件下,我们如何兼顾“事业性”呢?
樊希安：这是我一直思考的问题.这次我们办三联书店80年店庆,我去拜访韬奋先生的儿子邹家华,他对我讲,一般认为韬奋是个出版家,但他认为他父亲不是为了文化而文化,也不是为了出版而出版,他选择的自己的道路背后有自己的理想,他的理想就是谋求改造社会,使社会进步.他做出版,做文化,其目的都在这里.
三联生活周刊：那你作为现任三联书店的总经理,你理解三联的文化品格和坚守是什么呢?
樊希安：在改革开放、市场经济的条件下,我希望三联书店能够坚守文化使命,传承文化精神,继续探索真理与新知.别人称我们是“知识分子的精神家园”,我们也一直在往这个方向上努力.前面我们谈到了各种规划,以及各种改革的方略,这些都只是我们的手段,都是为我们的目标,我们的文化坚守怎么写作的.