本站原创要建设企业文化,首先应该清楚什么是企业文化.企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和.是企业个性化的根本体现,它是企业生存、竞争、发展的灵魂.如果把一个企业比做人,那么,如果只有财富,没有积极向上的精神和良好的文化氛围,这个企业就会萎靡不振,当然绝不可能成为一流企业.从这个意义上说,企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要,又是实现管理现代化的重要方面.
随着中国国有企业对企业文化的重视,企业文化建设得到快速发展,企业和社会都看到了文化建设的成绩的同时,众多企业也不免踏入了一个个企业文化建设的误区,甚至有些企业越走越远,以至于阻碍了企业文化的发展和企业本身的战略运营.下面我们分几点来探讨一下可能存在的误区：
一、企业文化建设的目的是塑造员工
国内相当一些企业管理者认为企业文化建设的目的是“造人”,塑造员工,包括按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等,与此相应,这些企业所倡导的“企业文化”在内容上基本局限于人的道德品质或人品的范畴.例如,“爱国、爱家、爱他人”,“善、诚、智、勤”等等.我们认为,培育和塑造员工确实是管理的一项重要任务,尤其是在缺乏市场经济文化传统的我国进行社会主义市场经济建设,培育人就显得更加重要.但我们也不能忘记,在我国家长制和官本位非常严重,强调服从和控制还是我国企业管理的突出特点,在这种情况下,企业领导者如果把企业文化建设等同于“造人”,可能会出现一种不良的倾向：领导者把自己放在造物主的地位上,按照自己的意志而不是先进的社会文化发展的要求,去塑造员工.从西方的企业文化内涵来看,培育和塑造员工确实是企业文化建设中的一项重要工作,但企业文化的根本方面不是塑造员工,而是塑造企业自身.
二、企业文化手段化
国内很多企业界人士都把建设企业文化仅仅看成是企业实现其经济目标的手段,而不是企业应该达到的目的,企业文化本身没有上升到企业目的的层面.有人就曾提出,“盈利才是企业追求的唯一目标,暴利才是企业迅速发展的最佳手段”,所以,关心职工、让顾客满意只是为达到企业经济目标而采取的一种手段,而不是相反.这种倾向最常见的表现是企业管理层不关心或不是从根本上关心员工、顾客、甚至出资者的利益,把管理层或企业自身的短期利益看得高于一切,对员工的工作生活质量、顾客的满意度或资本的保值增值重视不够或根本不重视.这种倾向最终会损害员工、顾客、甚至股东和社会的利益,削弱企业的核心竞争力,破坏企业的可持续发展.这种思想无疑和现代优秀企业文化的理念相抵触.研究国内外优秀公司的企业文化,不难发现,企业文化就其内容与本质来讲,它应该是企业要达到的目的与实现目标的手段的统一体,把二者隔绝开来,只能损害企业文化的生命力.
三、企业文化就是领导者或老板倡导的文化
有些企业领导者以为企业文化就是领导者或老板所倡导的文化.这是一种严重的误解.文化具有四种层次,即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化.明确这四种层次文化的相对独立性和相互依存性对管理者正确理解企业文化的内涵非常有必要.企业文化属于组织文化的范畴,它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的企业内的文化,也不等同于某些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号.领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前,那就是一种个人文化或群体文化,而不是组织文化或企业文化.企业领导者所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素要真正成为企业文化,它需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行.因此,企业的领导者必须清醒地认识到,自己所倡导的文化只能代表个人文化或群体文化,在它真正转变为企业文化之前还有一段漫长的路要走,建设企业文化决不会通过几次演讲、会议或贴几张标语、口号就能完成的口企业的领导者确实可以选择或破坏某些企业文化要素,但并不能独自决定企业文化.因为,人的意识具有主观能动性,员工对文化具有自主选择性.
四、把企业文化建设与企业的经营活动隔离或对立起来
90年代以来,优秀企业的发展已经修改了这一道德契约,而将企业看成是价值的创造机构,即一家企业只有不断地为社会创造价值,为公众创造价值,它才能够不断的生存发展下去,才有自身存在的意义与价值.企业组织如果把它的经济性放在社会性之上,那它迟早会犯错误.在社会监督日益严密的今天,在以信誉和信任为基础的市场经济中,企业组织必然是经济组织和社会组织的有机统一,而不能把二者割裂开来,而优秀的企业文化也必须能够促进二者的统一.
五、企业文化建设中员工只是被动的接受者,而不是主动的参与者和创造者
在一些公司的企业文化建设中,采取的行动都是自上而下的方式,非常缺乏自下而上的沟通,管理层没有倾听员工的意见,所制定的制度和采取的措施也没有反映员工的愿望与需求,最后没有达到预想的效果应是情理之中的事情.其实,员工应成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者,企业文化作为员工共享的信念和期望的模式,它的培育过程要让全体员工积极主动地参与,并将代表多数人观点的人作为典范和执行者,加强交流沟通,积极鼓励员工参与并反馈情况.
六、把企业文化建设与企业的制度化隔绝开来
一些国内企业的领导者接受了文化管理的思想之后,觉得应该将目前的管理模式直接转变为文化管理,似乎实施文化管理才表明自己的企业管理水平有了进步,上了台阶,赶上了潮流.这是一个误区,一个陷阱.目前,国内企业的管理水平主要停留在经验性的制度管理水平,距离现代管理科学所要求的制度管理还有较大的差距,距离文化管理更是旅途遥远,在这样一种情况下,建立健全科学的规章制度是提高管理水平的一项重要的基础工作.从西方企业文化的发展来讲,制度化是企业文化的前奏.从企业文化的内涵来讲,制度与行为规范是企业文化的重要表现形式.因此,制度创新应该是当前国内企业管理创新的最主要方面.我们认为,只有在长期科学、有效、引起员工认同的制度化管理的基础上,企业文化赖以形成的条件才会完全具备,管理才可能由他律走向自律,从而过渡到文化管理的阶段.实践证明,在企业文化的建设中,需要制定一个计划加强或更改那些对文化形成影响比较大的规范.如果只重视文化建设,而忽视了相应的制度建设,或加强制度建设的同时,忽视了现代优秀的企业文化对制度的指导,那最终都会产生不利的影响
七、企业文化建设中领导者的短期行为普遍
企业文化建设中的短期行为有多种表现形式.第一,文化建设物质化.一些企业领导把企业文化建设简单地做成视觉形象设计,似乎建设企业文化就是创造优美的企业物理环境,注重企业外观色彩的统一协调,员工服饰的整洁大方,商标与包装的图案优美等.第二,文化建设言语化.有些企业领导者学了一些时髦的名词,自己设计或请人设计一些标语口号,贴在走廊、办公室和各车间的墙上,内容形形色色,措辞铿锵有力,诸如“以人为本”、“求实”、“创新”等等.这本无可非议,但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格?是否能引起员工们的认同和产生共鸣?是否符合行业特色与企业特色?是否能促进企业的未来发展?是否有相应的管理措施与之相配套等等,有时候恐怕连企业的决策者本身都难以说清楚.