本站原创摘 要 ：文章从实际工作出发,围绕目标决策过程、目标执行过程和企业文化建设过程进行了执行力和企业文化建设的阐述和探讨.并通过本单位执行力和企业文化建设的实际效果说明将发展目标、执行力、企业文化建设三者有机结合,企业整体会得到很大发展,关键在于怎样制定一个企业员工认定的价值目标,领导如何深入员工去执行目标,如何使结果能形成企业文化目标.
关 键 词 ：执行力；企业文化建设；发展目标；经营理念；软件环境
中图分类号：G12 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）05-0140-03
在当今激烈竞争的时代,企业必须制定好发展目标,建立好经营理念,形成企业的灵魂.我国的改革开放已进行了几十年,通过企业自己总结和向国际知名企业学习,加上互联网时代的各种信息的实时传递,科学的目标、良好的理念、企业的灵魂并不缺少,为什么结果离目标还是那么远,竞争力还是那么弱,核心技术掌握得还是那么少,问题的关键是执行力.“执行力”出现的频率很高,对它没有严格定义.其含义是指把目标转化为行动产生结果的过程,包含过程的效率和结果是否达到目标要求.但很多情况推诿出现的效率低下,结果远离目标是常有的事.
执行过程中出现的首要问题是领导者和执行者员工存在客观上的差异.领导者从总体看问题,员工从局部看问题.领导者从战略上看问题,员工从利益上看问题.领导者从发展看问题,员工从眼前看问题.这种因不同角度产生的认识上的差异无法避免,但可以通过目标制定过程中领导者和企业员工间互动结合实现部分消除.企业往往忽视了这个过程,沟通只是在决策层进行,有时执行主体员工对目标的制定过程一无所知,这正是执行力要解决的首要问题.目标要落实到实际工作中去,首先要使理念成为大家的,形成企业的灵魂就必须密切联系员工.同志在《关于领导方法的若干问题》一文中提出：“从群众来,到群众中去.”这就是说,不要认为领导者自己水平高,员工的水平低.领导者在做出目标决策之前先要弯下身段深入开展群众工作,做调查和研究,充分发表对目标决策的意见,特别要注意的是领导者也是员工的一分子,意见无特殊化,是和员工的意见相等同的,不能强加于员工.员工对企业目标决策的意见可能是分散不系统的,领导者可集中起来进行研究,和目标决策意见进行融合,形成集中的、系统的,化为员工的意见,再到员工中去做宣传、解释、引导.使员工为自己的目标主动积极地坚持下去,见之于行动,并在过程中考验目标决策是否正确,发现不足.然后从员工中集中起来,再到员工中坚持下去.如此多次地将目标决策和员工间进行循环互动,使目标决策一次比一次更正确、更生动、更丰富、更实际,形成员工和企业发展目标的共鸣,是有效执行力的重
要一步,也是实践马克思主义认识论的科学一步.
实现目标中的各项工作,是执行环节中的第二步,也是执行力的实质内容.执行过程中的工作带有创意、挑战和困难,往往没有多少现成的模式,而是要根据所面对的实际情况进行有效的工作.这个环节的关键不是工作的布置,而是指导、落实和监督.许多的领导者认为自己的工作就是布置,满足于工作任务的一般号召,不注重和不善于在做了布置和号召之后,紧接着深入下去进行具体指导,解决问题,和员工一起克服困难,监督执行过程.结果是目标决策仅停留在嘴上、纸上或会议上,长期下去就养成企业管理层的官僚主义作风,这种企业肯定会被淘汰.深入到实际中去是众所皆知的道理,真正做到却不容易.有些企业流行的深入方式是听汇报,这样似乎是既深入到实际,又享受到当领导的滋味,结果是适得其反.因为汇报的信息往往经过多层过滤,内容又可能做一些迎合领导的修饰,真实性十分有限.这种情况下领导做出指示和安排的针对性、指导性就很片面.目标执行过程中,员工和领导者互相不见面,缺乏沟通会造成恶性循环,使执行力进一步削弱.深入实际就是要带着领导自己思考过的、已发现的问题下去准备,和员工进行交流、和不同意见进行交锋撞击,对执行过程和结果进行检查监督,提高执行力.深入实际工作对提高执行力的积极意义在于过程中能对所面临的问题和要实现的目标进行本质分析概括,使执行过程十分明确,鼓舞员工增强完成目标的信心.另外,执行过程是由人来完成的,规章制度是规范人的行为的,工作态度和效率是由人的内在因素决定的.通过深入实际调整人际关系,使他们在执行过程中有积极的倾向性、忍耐性和配合协作的谅解心态,提高员工之间的相互信任感.深入实际还可以及时总结经验,修正问题,得到碰撞,提高执行力的效率.深入实际还能进行有效检查和监督,因为各种差异无法彻底消除,执行过程中的偏差、阶段目标完成的滞后、执行力传递的脱节、违纪违规滋生等都必须及时进行检查和严密监控,小错不纠必酿大祸,千里之堤溃于蚁穴,偏差和小问题会使执行衰减折扣越来越大,直到完成丧失执行力.实事求是大家都会说,但却不好做.因为面对事实有时会很残酷,使人的心理压力很大,在缺乏勇气、资源和方法时,往往就会出现躲避、掩盖、推诿,但结果事实最终是无法回避的,沉积下来会变得更为复杂,再怎么加大执行力也无法挽回.这就要领导不时地深入实际指导,调配资源,解决困难,鼓舞士气,清晰接口,提高执行力.
执行力的软件环境就是企业文化包含有执行文化.企业文化形成于大部分或全部员工存在有共同的价值观,表现为企业中存在着某种信仰,它不要别人督促和鞭策,而是理所当然地知道怎样去做.所谓的执行文化,就是从上到下说到做到,一提出想法和目标就能落实下去,形成重在执行的工作作风传统.企业执行文化的建立,领导者的典范作用很重要,必须作为一种信念长期在企业内部进行宣传渗透.尤其当企业规模化了,管理层次增加,信息传递常遇到梗阻或失真,这时领导者就必须跟踪下去了解执行情况,不断提出问题,使工作落到实处,有意识地培养各级管理人员养成重在执行的良好习惯,进而在企业内形成执行文化.执行文化不是针对某一个目标决策的贯彻和履行,而是企业的一种崇尚、一种共识、一种风气.一个目标的提出,每个员工都在努力思考,怎样使目标得以实现.每个员工都激发想象力和创造力去实现企业目标.领导者所必须具有的一种能力,就是引导、总结、宣传员工激发出的主观能动性,去影响整个企业,在过程中建立执行文化.在每一次确定执行目标的时候,企业的文化建设就开始了变革.新的目标包含新的价值观内容,当被员工所理解和接受时,就在企业确立了新的共享价值观.在执行目标的过程中,领导者要不断地发现问题,抓住问题不断地提出问题,在不断提出问题和解决问题的过程中去实现目标,认同新的价值观,体现执行力,建设执行文化.各种形式的沟通、对话,在争议中产生结果,在结果中出现新的争议,使员工树立信心,打消顾虑,充分调动主动性、创造性,这也是在建立有效地企业文化,是目前提倡的员工管理方式之一.
2008年南瑞集团经过第一次重组,集团领导层正是通过几上几下制定了集团员工共同的“全面建设世界一流的国际化产业集团”的目标,经过几年的干群们的艰苦奋斗、群策群力、因势利导、身先士卒、排忧解难,探索出符合集团发展的执行力模式,建设了南瑞企业文化,使南瑞集团在四年内达到产业规模超400亿的高新技术企业的目标并开始走向国际化.作为集团下属的子公司,在集团的执行力和企业文化的指引下,在不到两年的时间内就基本完成了企业转型的目标,由纯经营型向生产经营型转变.过程中深刻体会到执行力和企业文化建设是转型的纲,是实现目标的保证.现在我们又制定了新的目标,为集团的总目标的实现做出积极的贡献.发展目标、执行力、企业文化建设三者是有机结合的整体,企业的发展只能是从一个目标走向另一个目标,永远没有成功之说.因为现代企业发展之快难以想象,踏上发展的节拍就跟上发展的潮流,一不小心失拍企业有可能就失败.列举眼前看到的实例,摩托罗拉在模拟时代的辉煌被数码时代的诺基亚超越,而现今互联网时代的苹果又超越了诺基亚,而苹果又被三星在追尾.所以创新发展是企业永远的主题,成功之说是短暂的.只有在实现一个个目标的过程中,在企业内部进行各种碰撞,才能形成新的共同的理想和价值观,建立更高层次的企业文化,让执行力像高山流水一样,飞流直下,直达目标.
作者简介：王翔（1958-）,男,江苏如东人,国网电力科学研究院无锡恒驰电器制造有限公司党支部书记,研究员级高级工程师,工学硕士,研究方向：电路、信号与系统.
（责任编辑：叶小坚）