本站原创［摘 要］在转企改制的大背景下,出版社的财商要得到进一步的提高,笔者认为还存在几个主要问题：有了点文化意识,却缺了点财商意识；安全谈得多,财务自由却谈得少；产品谈得多,企业系统却谈得少.
［关 键 词］出版社财商意识财务自由企业系统
财商是一个人对财富（泛指资产,包括品牌、人脉、时间、技术、固定资产、流动资产等）的认知、获取和运用的能力,当年随着《富爸爸,穷爸爸》一书而风靡全国,但是对于出版业的意义却很少有人关心.也许有人会说：“我们出版业经历了30年改革开放的洗礼,早已经丢掉了计划经济的做法,怎么可能还不懂赚钱呢?”实际上并非如此,会赢利的出版社都很相似,不会赢利的出版社却千奇百怪.如果我们从出版社的组织结构上很难觑见端倪的话,那么财商或许是一个不错的之道.
出版社的财商发展轨迹可以分为4个阶段：第一个阶段是不大讲或者说不用讲（钱）,因为在这个“万般皆下品,唯有读书高”的文明古国,不屑于靠卖书赚钱；第二个阶段是不能讲,因为那时“以阶级斗争为纲”,“出版工作为政治怎么写作”,不能谈钱,谈钱很容易被说成“利润挂帅”,否定“政治第一”,甚至被说成是资本主义的出版方向；第三个阶段则是一个普遍的看法――编辑就是编书,编好书赚钱的事情由搞经营的人去想；［1］第四个阶段,也就是当前,不少出版社认识到,要好好学学关于资本和管理的科学,学会兼并、重组、上市等运作手段.在转企改制的大背景下,出版社的财商要得到进一步的提高,笔者认为还存在几个主要问题.
有了点文化意识,却缺了点财商意识
有的出版社对于钱的态度很有代表性.他们常常叫苦：这些年经营很困难,只有等有了钱才能解决这些问题.把问题索性都推给了钱.实际上,对于这样的企业,没有配套的人员和机制,尤其是没有财商,可能给再多的钱也会被套进去,变成了库存呆账.在转制前,出版社指望着上级单位或政府照顾自己,这可以称作“权利意识”占主导.在转制后,规则变了,只有具备“财商意识”的出版社才能活下来,才能让员工活得更好.
出版社是要赢利的,但具体到哪种形式和何种程度,理解却各不相同.比如个别出版社会说,我们不想赚那么多的钱,贪财是不好的,我们只求按部就班地出书.这样的出版社对赢利表现出了清教徒式的克制,认为过分赢利是脱离文化的表现,似乎只要把赢利与文化并列起来,就会令人想到唯利是图、粗制滥造、低俗；而作为对立面,只要主管主办单位不在意,那么不赢利甚至亏损反而可以心安理得地生存,出版社的文化可以脱离赢利好好地活着.可以说,这样的出版社是有了点文化意识的,但却缺了点财商意识.
实际上,出版社可以创造有品位的文化产品,可以聚集充满人文气息的骚人墨客,但这些充其量只是满足了读者的欣赏视角和作者的创作视角,还不足以谈得上是个合格的出版社,出版社不应该使经营管理浪漫化或理想化.我们不妨看看被公认为出版家的王云五,他不仅文化造诣高,财商同样也很高.有人总结：“王云五的出版家素质体现在以下五个方面：杂家；擅长计算；善于借鉴和移植,喜欢创新；勤奋；办事大刀阔斧,追求效率.”［2］除第一点,其他四点都体现了他的高财商.
有的出版社有这样的错觉,认为只要按照三审三校、印制发行等程序严格执行了,出版社就算正常运行,自然也就有财商意识了.实际上,目前不少出版社的三审制只是做到了内容上的“把关”,却没有做到财商上的“分权把关”.三审制首先是选题的立项审核,应该融入财商的考核标准和生成机制,训练编辑的财商.比如,英国的出版人就建立了一套以分权为基础的严格的出版流程,提高大家的财务意识,缓解出版风险.［3］
安全谈得多,财务自由却谈得少
富爸爸曾经说过：“当赔钱和失败的恐惧使内心充满痛苦时,他会选择寻找安全,而我选择寻找自由.”其中安全指的是在财务和业务上采取保守和不敢创新的态度；财务自由则是指除正常的业务收入外,还有一些主动开展的投资和拓展.安全和财务自由并不是绝对对立的,比如安全是财务自由的前提,两者存在转化关系.这里主要谈的是保守和创新两种态度.
出版社面临这样的抉择时,很多会选择前者――安全第一.不少出版社的领导只求在自己的任期上不出什么大问题,其余则萧规曹随.在他们眼里,安全等于职位安全,等于仕途安全；赢利的图书领域一旦发生风吹草动,需要开拓新的图书领域,他们就一下子慌了神,或者病急乱投医,什么书赚钱就做什么书,全无章法；一看到新项目就头疼,因为自己看不懂这个项目究竟是否赢利,比较常见的处理方式就是把项目砍掉了；还有的出版社选择了不用费脑筋的方式,即别人怎么做我就怎么做,没有自己的主张和规划,完全跟着别的出版社甚至民营书商的脚步走,虽然短期安全了,但却丧失了抗风险的能力等.
从财商的角度看,处理好安全和财务自由的关键在于把握好贪婪和恐惧这样一对矛盾.比如有的出版社热衷“安全”,即便谈到所谓的“增长”,也是“按部就班”地或者“应景”地为了增长而“增长”.这实际是恐惧与贪婪的念头错位了.一方面,他们对现状表现得很贪婪,认为目前的成绩已经不错了,码洋差不多,库存差不多,十分满足；另一方面,他们对未来很害怕,担心外部环境发生丝毫的变化,担心上级领导发出影响他们命运的指令,担心转制、资本、数字、改革、人事等充满穿透力的话题.其实,出版社的领导可以采取相反的思维方式,即一方面对未来表现得贪婪,敢于从长远发展为出版社考虑,另一方面对现状表现得很害怕,要有危机意识.
出版社的财务自由有自己的行业特色.笔者认为,只有立足于内容资源和出版权的经营,出版社才可能实现财务自由.我们可以把出版权看作是一种“衍生工具”.金融衍生工具的滥觞造成了世界范围内的金融危机,但从企业经营的角度,衍生工具的思维方式却是现代企业不可缺乏的.不少出版社低估了内容资源和出版权的价值,相信随着我国版权保护制度的完善和数字出版技术的发展,内容资源和出版权必然能为出版社带来新的赢利渠道.
产品谈得多,企业系统却谈得少
不少出版社只注重选题和产品,却从不讲企业系统.任何一家出版社都可能出版过一些社会效益和经济效益俱佳的图书,但是他们却不是都拥有具备赢利能力的企业系统.很多出版社满足于自己每年出多少新书,但“从创新的经营内涵说,做新书并不等于创新――一本书单从品种意义上说可能是新的,但也可能不具有营销价值和市场前景.”［4］即缺乏系统的、流程化的财商上的审视.此外,不少出版产品的生产是落后于计划的,产品生产线上各个流程环节的人员都忙得加班加点,其原因也在于大家不是在一个合理的企业系统内工作,而是仅仅为产品打工.相比较而言,在英国出版行业中,“商业模式”及“为王”（Cashistheking）这两个观念却被反反复复地强调.［5］
有业内人士谈到：“很多东西,看别人做很简单,大把大把地挣钱,但你一做准死.原因正在背后有一套东支撑着别人的产品,而只看产品是看不到背后支撑产品的那些内容的.不少图书,你可以做得比别人好,但市场却未必写你的账,结果可能完全两样.”［6］这里所说的“背后的一套东西”就是企业系统.世纪天鸿书业的任志鸿对此也深有感触：“过去单靠一本图书打遍天下的时代已经过去,单打独斗的时代已经一去不复返,整个图书行业面临着重新洗牌.现在书业的竞争将不是产品竞争、市场竞争,更多的是一个企业的综合实力的竞争,包括团队的竞争,人才的竞争、物流效率的竞争,其中任何一个元素都可能成为制约企业整体效益的关键.”［7］
当前,出版业一个新趋势是资本整合,这要求出版企业首先要有智能化的、成熟的企业系统.单单在产品上下功夫是无法达到资本运作的高度.比如,目前有的出版集团为了戴上“双百亿”的帽子,有意收揽中小部委出版社或地方出版社,但实际上这究竟是写资产还是写负债呢?有的看似增加了总资产,但是新写来的业务如果不能带来任何赢利或赢利不大,那么归根到底,还是写了负债.
出版社的财商不高,这可能与他们没有足够的人格化的出版理想和愿景有关.财商的核心在于赢利,但是赢利归根到底是基业常青,是获得实现自己理想的满足感,是将自己的智慧投入到信念中的成就感.在市场经济条件下,我们应该学会冷酷地用“穷”与“富”来评价出版企业：企业因为创造利益才得以存在和发展；脱离了效益的企业或者等于公益机构,或者只有耗着等待破产.
（本文为国家社科基金项目［09CXW17］“数字时代我国国民阅读行为嬗变及对策研究”的阶段性成果之一.）