本站原创“适者生存”是商业界永恒的至理名言.带着国企基因的中铁建工国际公司,从出生起就不可避免地受困于体制的束缚,致使企业战略愿景模糊、资源能力薄弱,公司经营连年亏损,内部管理难题层出不穷,员工们士气低下,发展严重受阻.如何卸下国企的包袱,真正响应国家鼓励企业“走出去”的号召,开拓国际市场,培育公司的核心竞争能力,这是从我接下这家背负8000万元债务的企业那一刻起无法逃避的责任.
而今,国际公司像一只涅重生的凤凰,正朝向国际化事业展翅起舞.改革的历程有艰辛,亦有感动,是团队的力量与我携手,逐步摆脱掉国际公司瘸腿走路的国企病.这段历程也让我深刻认识到,想要把企业做大做强,除了坚持和努力,没有任何的捷径,而坚持的背后需要有力的后盾作为支撑.在我看来这股力量则是企业的基础管理与执行文化,只有从根源上解决问题,做到标本兼治,才能避免陷入“头痛医头,脚痛医脚”,问题不断重复出现的怪圈.
夯实基础,奋力起航
2008年年底我在中铁建工国际公司非常艰难的情况下临危受命,彼时这家公司已经成立有六年时间,但它不仅没钱、没人、没市场,还负债累累,拖欠员工工资等等,开始时我每天都要花大量的时间来处理这些遗留问题.
在处理大量的遗留问题中,我发现中铁建工国际一直以来的亏损,问题的根源并不是没有项目,而在于公司基础管理薄弱和混乱.部门间扯皮推诿,员工士气低落,没有责任心,缺乏专业能力,这样的状态下,好不容易拿到手的项目最终也因经营不善而严重亏损.基于这种情况,我确定了国际公司改革首要解决的是人的问题,只有打造一支具有共同价值追求的团队,夯实基础管理工作,才能真正开始做事.那个阶段我快刀斩乱麻,做了不少可能一般国企不会做也不敢做的事：狠抓基础管理,建设稳定的领导班子,选拔价值观相同的人才,然后安排到重要岗位,坚决辞退或降级使用价值观不同的干部和员工,建设一支忠诚、敢于负责的团队,打造国际公司的责任文化,并制定了国际公司的发展战略与管理思路.
中铁建工国际公司在夯实内部基础管理的历程中,经历了非常黑暗的两年,这两年我们的市场经营业绩几乎为零.但所谓恒则成,经过不懈努力,团队逐步地统一了思想,积蓄了发展的力量,公司的骨干员工全部留了下来,他们也成为了公司今后高速发展的火种.2011年,等待已久的捷报终于从公司的四个重点区域传来,几个月内公司新签合同额达9亿元人民币.这些项目的获得让在黑暗中挣扎的队伍突然看到曙光,给全体员工打了一剂强心针,员工的士气得到了大幅提升.随后,公司市场开拓的势头一发不可收拾,每年以翻一番,翻两番的规模迅速扩张,今年有望突破百亿大关.
打造与众不同的国企文化
公司基础管理涉及的另外一项非常关键的工作就是企业文化建设.如今,企业文化在全体员工的身上得到了充分的体现,不符合企业核心价值观的员工根本无法在这里发展.面对一家国企,大家首先想到的是官僚主义和形式主义：即打标语,喊口号,却从来不做实事.但其实这些恶习在民企有,外企也有,只是在国企这个体制里它更加根深蒂固而已.面对这种情况,作为公司的一把手,我能做的就是尽我所能把庞大的官僚体制恶习挡在我的身后,给公司内部创造一个更加公平、开放、自由的制度平台,当然这对于我个人来说是有风险的,但这项工作非常有意义,我愿意这么做.比如,在项目管理上,按照国企的规定,五千万以上的项目必须配备“专职书记”,目的是希望通过“专职书记”做好思想政治工作,对项目经理、区域经理进行监督,但这个规定也极易引发权力制衡上的分歧、信任危机和派别斗争等.所以我不主张设立“专职书记”职位,每个项目由项目经理说了算,授予他足够的权力,让他担起相应的责任.这种组织设置保证了责权利对等,使沟通更为方便顺畅,同时也大大提高了项目团队的工作效率.
几年中,国际公司打造了“责任、团队、创新、竞争、国际化、为国争光”的核心价值观,公司的发展也正是得益于全员对企业价值观的认真践行.我很感恩陪我一起走过那段艰苦时光的同事们,他们更像是陪我一同作战的战友,靠着决心与毅力夯实公司的发展根基.我们国外的区域总经理与工人们同吃同住、在前线克服多重困难、“报喜不报忧”的精神深深打动着我,因为他们把最困难的事情都扛在了自己肩上,把好消息与我分享.巴布亚新几内亚分公司总经理多次被抢劫者拿指着身体,但这些他从来没有向我汇报,也从未想过放弃这片充满危险同时也充满机遇的市场.他带着8个工人从承接一些小项目做起,仅用了四年时间就发展成为当地最大的建筑工程承包商和房地产开发商,为国际公司创造了“走出去”的奇迹.
现在,在我们国际公司,基本没有派别纠葛、没有人与人之间的勾心斗角、没有工作上的推诿扯皮.这种平等、尊重、开放的企业文化,使得我们公司的体制不太像国企,管理方式更加西方化,当然这也是中国企业国际化的基本条件.我们主张“信任,授权,合作,分享”的管理理念,给每个员工提供尽情施展抱负的舞台.
推进企业国际化不动摇
开拓国际市场的过程是相当艰苦的,无论是在发达国家还是第三世界国家,都存在各种当地保护政策、市场壁垒、外汇管制、劳工签证等困难；同时中国企业的国际化程度太低也是开拓海外市场的拦路石.在国际工程实施中,劳工签证是所有企业的一大阻碍,为了确保当地人员就业,一般国家对外国劳工的签证会进行严格地控制.例如哈萨克斯坦对外国劳工签证要求就非常高,只允许劳务,即必须拥有大学本科以上学历和工程师资质.在这种情况下,我们提出了国际化发展理念,提高属地化程度,当地员工比例超过总员工人数的80%,加深与当地社会的融洽关系,项目得以圆满完成.当时其他的中资企业由于中国劳工问题难以在当地生存,只有我们留了下来,并获得认可,客户也更愿意把大项目交到我们手中.目前哈萨克斯坦成为我们国际公司很大的一个区域市场.为了进一步推进国际化进程,公司明确提出了属地化的用人要求,几年下来,我们在这方面取得了不错的成绩.我们在哈萨克斯坦的项目,当地员工比例能达到80%～90%；即便在土著人居多的巴布亚新几内亚,我们也做到了本地员工占比50%以上.
作为一家国际化的公司,首先要做到领导思维的国际化与员工行为的本土化.国际化公司的特点是战略思维的国际化,人力资源的全球化,业务模式的国际化,管理模式的国际化,资源整合的全球化以及企业文化的开放性.这些理念说起来容易做起来难,但这是中国企业真正实现国际化的必经之路.我们公司在以上几方面都进行了大胆尝试及努力,也收获了丰硕的成果,但与先进的国际化企业相比还距离很远.2014年被我们确定为公司的国际化发展年,相信在国际化发展之路上我们会取得更大的成绩.
小结
无论是企业内部管理,还是对外市场开拓,我对于员工的要求只有两点：责任与担当.这既是压力,也是动力.责任作为公司的首要核心价值观,强烈的责任感能够驱使员工对社会、对企业、对个人做出负责任的选择,也使他们更加无所畏惧,勇于去担当,共同努力,共渡难关.如果企业所有的员工都是有责任心和有担当的人,企业怎么可能发展不起来!