本站原创摘 要 ：农村商业银行是我国农村金融改革的产物.在我国2003年启动的新一轮农村信用社改革中,农村商业银行是三种可供选择的改革模式之一.在此改革的大环境下,三明城区信用合作联社于2011年5月20日成功改制为福建省三明农村商业银行股份有限公司.企业名称上是有了华丽的转身,但在规范内控上旧的制度已经不适应,新的制度尚未全部形成,本文针对这一现象对如何规范三明农商银行内部控制进行相关的论述,希望能够给实际工作带来借鉴.
关 键 词 ：规范 银行 内部控制 论述
和以往农村信用社相比,三明农商行内控机制得以有效优化改善.虽然三明农商行内控机制的发展前景良好,但现阶段仍然存在有待改进的地方.2012年的员工盗用银行公章案、稽核检查中出现的屡查屡范问题、不良贷款不断攀升等事实提醒我们,三明农商银行的内部控制仍存在薄弱环节,必须进一步完善规范内部控制,相比国有商业银行和全国性的股份制商业银行,三明农商银行规模小、员工队伍人数少、科技水平低、法人治理不完善.
一、内部控制理论
内控机制的实施是通过董事会、管理阶层等共同实施的,为提升内控效果以及财务报告的真实有效,以此为内控目标的实现提供前提保证.内控的有效实施需要依靠高效的管理组织、人事政策、企业文化、管理理念以及员工的职业素质等.为提升内控效果,可建立有效的风险评估方法,包括对风险点的识别、分析以及评估等.控制活动要基于企业内部与外部的信息沟通以及上下级的信息交流等.此外监督和审查也是内控机制的重要环节.
二、在规范内部控制方面存在一些不足
(一)三明农商行在包括法人治理等方面仍存在不足
在实践中包括股东会、监理会以及董事会等主要内控结构不能发挥有效监管作用,这样也就无法有效制约管理层的管理行为.国有以及集体制与农商行在行政层面上看是平级地位的,且均为地方管理,因此国有及集体企业通常不愿意过多介入到农商行的经营中.民营私企更重视农商行的经济效益、分红以及贷款支持等,关注重心很少在银行管理上.个体户以及当地居民的股东数量虽然相对较多,但对于银行的内部管理结构并不熟悉,因此也很少参与到股东决策中.此外内部员工也有一部分股东比例,可当董事会与监理会同时存在的情况下,内部员工的意见很少起到牵制性作用.如果在实际操作中,包括股东大会、监事会以及董事会等机构对于管理层的管理行为起不到有效的制约作用,那么内控机制的实际效果也将会大打折扣.
(二)三明农商行在人力资源上的制约问题
我行至2014年底员工人数278人,分支机构22个.和其它类型商业银行相比,我行虽然在各个网点都有贷款业务,但各网点员工数量明显不足.商业银行内控在实际进行中,必须有明确的分工,在协作中又起到相互制约的作用.例如在会计岗位中决不能仅靠一人进行所有的业务操作,而是要进行责任分离模式开展.银行的汇票、本票等业务都要严格贯彻印、押、证这种分管模式.贷款业务需要开展双人入户调查,实施审贷分离等.相比国有商业银行和全国性的股份制商业银行,我行的员工队伍素质不高,业务和管理人才缺乏,总行层面也难以做到行业的标杆、敬业的楷模、专业的权威、业务的能手.总之,农商行内控建设必须有一支具备过硬职业素质的优秀员工团队,尤其在一些关键岗位上更要选择具备过硬素质的综合性人才,然而在实际中,人才方面仍存在不足,并制约着内控的有效开展.
(三)风险评估体制不完善和内部控制不足并存
目前,三明农商银行还没建立完善的风险评估机构,对各种可测风险与不可测风险缺乏严密、客观的评估；在考核指标等方面没有进行科学的设置,对于考核的结果没有科学的检查机制确保其真实性.同时所开发的新产品在某些功能上,还有待完善,并不能良好适应当前的内控制度,存在控制缺口.
(四)现行内控的相关制度缺乏科学系统性
三明农商行的部分内控制度较为过时,不能和当前社会发展形式相匹配,个别新增设的业务也没有相关制度进行越苏,在实际操作上因没有相应制度依据,显得盲目随意.个别制度也相对简单,缺乏实际操作性,还有的制度得过于严格.
(五)管理的信息化建设情况不甚理想
信息化建设是提高管理效率的重要手段,管理信息系统能够对银行各类信息进行收集,并对信息进行加工整理,最终转换成能够为管理阶层提供有效信息的形式.目前三明农商行信息化建设仍然处在较为低水平的会计信息系统阶段.信息化建设较为滞后,因此也就难以为管理人员提供有效的信息,管理人员也就不能从中发现风险.
(六)内控审计方法不够科学
内控审计人员仍然仅采用传统的审计模式,审计仅重视专项审计等方面,不但模式落后、方式单一,且覆盖面有限,审计技术也较为落后,仅仅重视事后的稽查,却忽略事前及事中的控制,这也就不能起到预警作用.
三、规范三明农商银行内部控制的具体措施
(一)加强董事会、监事会建设,改善法人治理
农商行要想开展有效的内控机制,必须以法人治理作为基础.根据国家相关制度规定,商业类银行的监事会需要监督董事会与银行管理层,而董事会需要确保内控的有效实施,高层管理人员主要负责相关内控政策的制定,通过这几方的共同协作,确保内控各个职责的有效落实.因此农商行要想强化内控力度,就必须加强董事会以及监事会等机构的建设.企业的股东大会应当选取具备过硬职业素质的综合技能型管理人员作为银行董与监事,以此强化银行董事会与监事会的监督决策能力.同时银行也应为董事会及监事会制定相应的议事规则,并强化与管理层的有效信息沟通,确保信息畅通,能够在决策时掌握及时有效的经营信息.
(二)结合农商行的经营特点,制定科学的规章制度
当前农商行虽然构建了一些制度,但在实际应用过程中,并没有理想的效果.造成这种不良情况的原因有很多种,员工的守规意识差是一方面,还有重要的因素是农商行的主要制度大多是直接照搬其它商业银行的制度,却没有和我行的自身情况进行有机结合,因此在实践中并不能完全匹配.总之为提高制度的可行性,必须结合农商行的自身情况,制定科学的规章制度、 （三）强化人事招聘与培训工作
内控的有效实施离不开员工的通力协作,因此为提升员工的工作能力是提升内控体制实施质量的关键.在进行人才招聘时,并不是仅盯住高学历这一人才标准,还是要看人员的综合实力.相比其他商业银行,我行应该更加重视人才的内部培养,推行普遍的岗位轮换制度,以培养出更多的业务能手和管理人才,把经验丰富、多岗位锻炼的综合型员工充实到管理岗位,以便更好地怎么写作基层.
(四)制定完善的风险评估机制
银行经营存在一定风险,能否有效规避风险也是提升内控质量的重要指标.风险管理必须由上至下的实施,银行高层应当充分认识到风险管理的重要性,并制定完善的风险评估体系,包括风险预测、风险评估等,通过对风险的分析,探讨规避风险的有效办法.风险评估体系应当全面覆盖到银行的所有高风险业务中,并制定预警系统,实施持续的监控与风险评估.
(五)在科技研发上开展跨行合作,提高科技投入的效率
目前农商行虽然是“小法人、大系统”在运作,但很多行社挂上去的小系统都没充分运用,如住宅专项维修基金、公积金管理、兴业银行合作、财政集中支付等.甚至有些系统我行都不知道有没有,现有绩效薪酬系统也是各行社自行开发,要是省联社能统一开发,在这方面的科技投入效率就会大大提高.
(六)构建完善的信息反馈制度,以此推进内控体系的构建进程
农商行内控体系的建立,离不开信息的交互传递,因此提高信息接受的灵敏度,快速根据信息进行加工、反馈,并及时找出所存在的问题,以此提高内控管理质量.根据相关制度,推行标准化内控管理,动员全员参与考核,并将考核结果和奖金挂钩,提升员工守规的积极性.
（七）构建完善审计体系
首先企业应当组建审计小组,并可对董事会行使审计权利,确保审计工作的真实性.审计工作不能仅仅是事后评估,要强化事前、事中的监督作用,以风险作为导向制定审计方案,并提高审计人员的专业素质,同时还可借助如相似度检测等第三方的外部审计模式.
总之,三明农商银行应本着“内控优先,制度先行”的发展理念,着力构建制度、流程、系统“三位一体”的内控管理体系,通过制度体现管理思路,通过流程落实制度要求,通过系统控制流程实施,实现内控管理从“头痛医头、脚痛医脚”的补丁式建设初级阶段到“管理制度化、制度流程化和流程系统化”的科学化管控阶段,以规范全行内控管理水平.