本站原创【摘 要】施工项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程
【关 键 词】工程项目施工过程成本管理思想观念成本控制
一、工程项目施工过程中要解放思想,建立新思想观念.
“低成本,高质量,高效益”的市场竞争观念.所以,项目组要树立效益第一的观念.必须解放思想,转变观念,树立要树立以优取胜,以精品工程占领市场的观念.要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础,变为全体员工的一种自觉行动,获得市场竞争的主动权.确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来,用效益第一的观点来统领企业的各项工作.项目工作程处还应该建立节约的良好习惯,节约是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则.节约不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,来达到到节约.提高项目的科学管理水平入手,增加经济效益.
二、项目工程处应该降低采购成本
宏观环境是对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境,包括国家宏观经济政策的变化,财政金融政策的调整,市场利率及汇率的波动,通货膨胀及其趋势,市场季节性的变化等各种因素.而微观环境则是项目组织的内部条件,包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序,项目资金状况,场地、道路、码头等收料条件.在符合微观环境原则的前提下,有效利用宏观采购环境的,科学组织物资供应,有效降低采购成本.项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响.如某项基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料,利用供应商之间激烈竞争,组织供应.这种供应方式的特点是货源充足、稳定,理想,货款可延后支付,怎么写作良好,相当比例的物资可直达施工现场以原材料为例说明如何进行控制.还有季节性备料,利用和规避材料货源、市场等施工受气候影响,处于施工淡季（冬季施工淡季和雨季施工淡季）材料普遍下降；材料生产、运输受气候和气候衍生因素影响,材料背离正常水平.
利用全球化的国际市场,对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应,有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资,如：钢材、沥青、油料等,形成垄断供应,严重影响项目执行和成本控制.利用全球化的国际大市场,依靠祖国丰富的资源和全面开放的政策,了解和掌握国际经贸相关知识和国际市场信息,可以有效对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应.因此,在项目材料管理中充分利用采购环境,是有效降低材料成本的根本途径.
三、项目全过程成本控制
成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用.项目成本控制涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束.因此,工程验收移交阶段,要及时追加合同价款、工程决算的结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下.
1.项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实.在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任；做到责、权、利相结合,对责任部门责任人的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明,真正树立起全员控制的观念.
2.动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施.实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事,它可能造成后续的分部分项工程或作业带来不利影响；另一种是造成质量低,除可能带来返工和增加保修费用外,质量成本控制还影响企业声誉.实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题,但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大,也必须予以高度重视.有些是项目管理人员无法控制的成本项目,即使发生重大的差异,也应视为“例外”,如征地、拆迁、临时租用费用的上升等.凡对项目施工全过程都有影响的成本项目,即使差异没有达到重要性的地位,也应受到成本管理人员的密切注意.如机械维修费的片面强调节约.在短期内虽可再降低成本,但因维修不足可能造成未来的停工修理,从而影响施工生产的顺利进行.
3.采取技术措施
先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分.项目经理部是作业管理班子,应对处整体利益负责任,同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系.采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等.
（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费.要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达降低工日消耗,控制工程成本的目的.
（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%-75%,直接影响工程成本和经济效益.先对材料用量的控制,坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度.项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划.
（3）机械费的控制：坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题,对高、利用率低、专用性强的设备,坚决采取租赁的办法.尽理减少施工中所消耗的机械台班量,通过全理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,避免不正当使用造成机械设备的闲置；充分利用社会闲置机械资源,严格控制新购设备.
（4）质量管理控制
在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中.采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本.
四、项目竣工及时做好决算管理
工程完工后,项目部必须立即对施工队进行决算.企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计,对业主拖延搞决算的项目,可采取决算前和决算后二次审计办法.工程决算审计后,未经上级批准,项目部不得私自增加施工队计价,否则按超拨款处理.对比实际成本与计划成本,找出差距,分析原因,为以后成本管理积累资料.项目完工时,计划成本由最初预算成本加或减变更部分的决算成本构成.