本站原创国庆长检测前最后一天,上市公司德豪润达冻结了公司第二大股东吴长江的全部股票.从照明巨头雷士照明出局之后,吴长江――这位当下中国最富争议的CEO又面临个人财务危机.
自一个月前被董事长王冬雷赶出雷士照明后,吴长江的筹码已经越来越少了.
吴长江是雷士照明的创始人,前董事长、CEO,他梦想把雷士打造为一家世界级的照明用具企业,但在过去的9年,他已经三次被股东驱逐出自己创建的公司.
有媒体把他渲染成一个“悲情英雄”,他的对手说他是“说谎者”.他评价自己是个理想主义者,有性格缺陷,因为名利和冥冥之中的宿命,一次又一次成为被驱逐的人.第三次被赶出雷士
8月21日19：00,天色渐渐黑了下来,北京四元桥附近的一家酒店,吴长江一直没有露面,助手说他这一天都在与经销商、领导见面.天已全黑,约定的时间过去了两个小时,这位照明大亨才赶回宾馆,在数名部下的簇拥下,走进临时租的办公室,往沙发上一仰头,双手一起揉了揉眼睛.助手给他倒上水,从包里递来一剂药片.
“我虽然年纪不大,但有高血压,2011年测出来的,高压180多,低压150.当时把医生吓到了,说我这个很危险,所以我现在一直是吃药了,几年了.”吴长江说自己压力太大.他中等身材,健壮,整个人显得敦实,目光犀利,没有笑容.
自从被雷士董事会罢免之后,他一直在想办法重返公司.
8月8日,雷士照明董事会决定罢免吴长江首席执行官职务,一同被免职的还有副总裁吴长勇、穆宇和王明华,他们被认为是吴长江的左膀右臂.
这已经是吴长江第三次被“驱逐”出雷士,和前两次一样,他心存不甘,认为董事会决议流程非法,拒绝执行.
当天下午3点10分,在重庆总部办公室,董事长王冬雷表情严肃,带领数十人要求吴长江交出公司公章和营业执照.话没说几句,双方情绪迅速进入亢奋状态,开始相互推搡、谩骂,最后动手打人.王冬雷的队伍很快围住了吴长江的办公室.最后,吴的两名助理受伤入院,王冬雷等人被警方带走,不久即离开派出所.当晚,雷士照明对外发布公告,吴长江被免职.董事长与CEO之间的矛盾正式公开.
随后的两个月里,双方多次在北京等地与媒体见面,相互指责,控诉对方.8月30日,雷士在香港召开临时股东大会,超过90%的股东支持罢免吴长江.不过,当时股东吴长江被拒之门外.
吴长江认为这是一场对雷士的控制权之争.他希望掌控经营管理,但这触犯了王冬雷的权威.双方现在仍处于僵持阶段.吴长江实际控制了雷士的万州生产基地,与王冬雷控制的惠州等基地相互对垒.目前,万州基地已停工两月,惠州基地也长期停工,日均损失过百万元.
不过,相比过去两次股东冲突,不论是雷士内部、经销商,还是外界,对吴长江这次寻求重返雷士,多持悲观态度.
雷士在全国有三千多家专卖店,今年7月,吴长江曾聚集经销商开会,计划联合起来组建渠道联盟,甚至成立一家新的公司.吴长江称之为“大雷士”,就像国美电器,日后或单独上市.不过对于雷士而言,渠道是公司命脉,吴长江此举让王冬雷感觉在“掏空雷士”.
王冬雷随后连续三次召集全国经销商开会,要求大家签字同意罢免吴长江.雷士一名省级经销商透露,目前已有超过30个省级经销商签名支持王冬雷,而雷士共有36家省级经销商.
因为停产,经销商断货严重,甚至出现了生存问题.“我的公司有两百多人,现在一半人都放检测回家,没活儿干.”这名经销商介绍,他们损失严重,只希望早日复工,王冬雷给他们开出不错的条件,不少人决定签字,“毕竟大家都很现实”.
王的条件包括：承诺两周内复产；德豪润达以10倍溢价收购有意出售的运营中心49%股权,雷士收购为8倍溢价；一次性与经销商签5年长约,此前吴长江的政策是一年一签.
王冬雷向本刊记者坦承,经销商普遍与吴长江关系密切,很多人因为处境艰难,急于恢复生产,才同意罢免吴长江.“挣到钱,这是经销商的诉求,谁满足这个诉求,经销商会跟谁走.”
不过,雷士一名要求匿名的经销商称：“经销商大会安检严格,门外守了很多人,不少经销商因为受到威胁才同意签字.他们大多内心还是希望吴长江留任,毕竟跟他合作很多年,而且他很懂照明行业.”
对吴长江来说,经销商是他兄弟、盟友,曾经两次把他从悬崖边拉回雷士.但这一次,“兄弟们”似乎有心无力.
“他有一种君王般的感觉,非常强势.”雷士照明一名前董事如此评价吴长江.雷士的一名经销商认为,吴长江仗义,气场足,是天生的领袖,“大家都愿意跟他做生意,即使很熟悉,也毕恭毕敬.”吴不喜欢屈居人下,就像小时候,他一直想“要做就做好,要争口气”.
1965年5月,吴长江出生在重庆铜梁县的一座偏僻山村.父亲是矿工,常年在外,好赌,母亲在家种地.他有一个弟弟,也就是日后的助手吴长勇.父母的性格和爱好对他的影响在日后逐步得以体现,但出生时,他所面对的是动荡的年代与贫苦的生活.在铜梁的另一个村庄,吴长江随母亲在外婆家度过了童年,那里出门就是大山,耕地有限,人们总是为一日三餐发愁.吴家来自外村,所以常被村里人欺负.母亲为了多争取点粮食,不惜与村人拌嘴,甚至撕扯,回到家里,只能面对儿子落泪.小舅也不喜欢他们,总是拿走他家的东西,甚至一张凉席也不放过.这样的场景见多了,吴长江变得沉默寡言,自卑.很多年后,向朋友提起这些往事,他依旧不忿,说小时候每天只是拼命读书,发誓有一天出人头地,为家人和自己争气.他对生命里那些“欺负”过他的人总是念念不忘,一如当下与王冬雷激战正酣,却对媒体表示,依旧对赶他第二次出门的投资人阎炎痛恨不已.1984年,吴长江高分“撞车”,进入西北工业大学飞机制造专业,成为方圆几十里内的第一个大学生,毕业后被分配到陕西汉中航空公司.但是天生就有领袖情结的吴长江显然无法安心做国企的一枚螺丝钉,十年后,他南下广东创业.“中国合伙人”
两个月前的一幕,对于吴长江来说并不陌生,算上这次,他三次被赶出自己创办的公司.创业伙伴、PE投资人、新的投资者,都与他发生过惨烈冲突.吴长江并非没有意识到这些争执对于他在市场上的口碑造成巨大的负面影响,但天生的性格与后天的种种机缘,最终让他一次次成为“斗士”.
2005年11月的一天,吴长江刚从国外出差回到惠州总部,一身疲惫,准备回家倒时差.合伙人杜刚和胡永宏急匆匆地赶来,要找他开董事会,讨论是否要变革雷士经销渠道.讨论很快演变成了吵架,长久以来的矛盾终于演变成冲突.吴长江气急说道：“你们既然觉得我不行,不认同我,那好,你们来,我退出.”
这一年,刚好是他们共同创业的“七年之痒”.
1998年,金融风暴笼罩东南亚,中国出口增长率出现下降.6月,长江流域遭受百年难遇的大洪水.国内经济遇冷,唯一的出路是启动内需.新任总理朱基决定催热房地产.当年,国家出台23号文,其主要内容是：启动内需、开启房改、取消福利分房、以经济适用房为主等这一年,被很多人视为中国房地产元年,房地产商们进入了属于他们的黄金年代,而房地产业的崛起,直接带动了相关的照明行业.
1998年初,在惠州的一家咖啡厅,吴长江约了弟弟吴长勇,说他想做一家照明用具企业.喝完最后一本咖啡,兄弟两人决定创立雷士照明.他找来高中同学杜刚、胡永宏一起创业,这是他最要好的两个朋友.吴长江出资45万元,杜、胡各出资27.5万元.在最初的管理层架构里,杜刚任董事长；吴长江任总经理,负责工厂管理；胡永宏主管销售；吴长勇负责采购、财务.胡永宏此前在成都彩虹电器集团做了10年营销,深谙渠道,他把家电专卖店模式移植过来,为雷士照明打造了一个专业的经销系统,公司很快从众多小工厂中脱颖而出.“胡眼光独到,像有响尾蛇这种嗅觉,能够闻到未来品牌运作方式.”雷士一名离职员工称.
吴长江和他的同龄人是被压抑的一代,就像他们的国家一样,他们太渴望把握自己的命运.“只有英雄才能创造历史.”他敏锐地感觉到政策的变化,以几乎忘我的状态创业.他甚至因为工作太忙,忽视了家庭,惹来妻子不满,以致离婚.
1998年,雷士照明的销售额就达3000万元,到2002年,已超过1亿元,2005年超过7亿元.雷士从一家珠三角小工厂,发展为中国灯具领域的龙头企业.2004年,吴长江被评为中国照明行业十大杰出人物之首.
和企业规模一起增长的,还有创业兄弟间的罅隙.吴长江身边的人说他敢冒险,有胆识.他最喜欢读《选集》,以毛为导师,开始就有宏伟目标.从创业初,他就把自己与珠三角很多小富即安的老板区别开来,在厂房里打出“创世界品牌,争行业第一”的标语.他要把公司利润都投入到扩大再生产,但此举没有得到另外两位合伙人的同意.他们觉得公司还处在求生存的时候,发展太快容易被拖垮.胡永宏2007年向媒体表示,他和杜刚主张每年分红,落袋为安.
在公司具体运营上,吴长江坚持改革经销商渠道,主导有实力的经销商在全国成立三十多个运营中心,遭到杜、胡坚决反对.吴长江说,二人“害怕诸侯并起,然后削弱”.2003年,他把胡永宏调任到成都,自己全权负责企业生产与销售.
事后看来,培育区域核心经销商被证明为一招妙棋.在中国产业界,制造商与渠道商之间的关系一直非常微妙,他们既相互依存又相互排斥.吴长江的经销商策略绝非简单的利益拉拢,他的江湖气与战略眼光让他赢得了经销商的集体支持,也成为日后可以一再翻盘的最重要筹码.胡永宏渐渐对公司丧失兴趣,也不愿再与吴长江合作.而吴长江开始做“私活”――他开了一家灯具工厂,使用雷士的品牌和经销商,甚至从雷士挖了一些人到自己的公司.吴长江自己生产与雷士非竞争的灯具,每年向后者缴纳销售额3%的品牌使用费,他并不认为这是违规.
关于他的传闻也开始出现.“他跟我们在一起的时候喜欢打牌,也去澳门赌过.”雷士一名经销商透露.一名前高管甚至怀疑吴挪用公司资金填补赌债.
吴长江向本刊记者介绍,他当时对胡、杜两人说要退出,只是一句气话.但其他两个股东就等着他这句话.“你说出来的哪怕是屎就得吃掉.”他是一个极好面子的人,这一点在日后的公司争斗里也一再被人利用.最终,雷士照明被作价2.4亿元,持股1/3的吴长江把全部股权转让给杜、胡两人,带着8000万,离开公司.
他拿钱离开惠州不久,一名经销商打来,让他迅速回公司.他叫上了离开雷士多年的弟弟吴长勇.
一回到惠州总部,吴长江就被人带到公司大会议厅.推门望去,里面坐满两百多人,墙上挂着“雷士战略研讨会”的横幅.雷士照明各地经销商和供货商都来到雷士总部,上下游合作伙伴一起发力干预股东之争.“我们就给他们搬了3个凳子,坐在我们主席台的对面.”供应商何险峰在一个电视新闻节目相似度检测绍.雷士的一名中层称,会场就像是审判现场,很多人都喊着“吴长江留下来”.
5个小时的协商后,经销商和供货商举手表决.剧情逆转,吴长江重返雷士照明,两个同学成了最终的出局者.吴需向两人分别支付8000万元,写断他们的股份.他没有钱,只能四处借贷,直到半年后,才付清这笔款项.与资本的战争
第一次股东之争平息了,也为第二次风波埋下伏笔.
吴长江为了在半年内付清1.6亿元股权转让款,四处借钱,甚至借.“那个时候我们公司资金都断了.”最后不得已,他开始引入财务投资人软银赛富和高盛、施耐德电气等.这是一个充满了各种算计、博弈和平衡的漫长过程,他曾经寄希望于柳传志,柳是他一直敬重的前辈.但种种因缘之下,他与联想的合作失之交臂.他把自己看作雷士的国王,认为地位无法撼动.然而,他付出了致命的代价：股权被不断稀释,沦为第二大股东,逐渐失去了对公司的控制权.2010年5月,雷士照明在香港上市.到2011年,吴长江在雷士的股权只剩下15.33%,而阎焱掌管的赛富持有18.48%的股份.
为了赢回在董事会的话语权,吴长江开始多次增持股份.他在一篇名为《遗憾的不是对赌》的自述中描述,想用“四两拨千金”的杠杆方式,以小博大,在股价高的时候套现,在股价低的时候增持更多股票.
他将股权抵押给建银国际等多家券商贷款（即“展”）,在二级市场购写雷士股票；同时,与汇丰银行签订对赌协议,以3000万港币的代价,购写了5000万股期权.不过,这种方式代价不小.
到2012年5月,吴长江持有的雷士股份达到19%,超越赛富,重新成为公司第一大股东,但优势微弱.在董事会中他和赛富都有两席,施耐德和高盛各持一席,而后两者又是吴长江和阎炎拉来用以平衡对方的机构,事情变得越来越复杂.
5月中旬的某天,赛富香港办公室,阎焱突然接到吴长江打来的,他语气匆匆,说自己牵涉进重庆南岸区委书记夏泽良一案,前晚被中纪委找去谈话,回来后,朋友劝他逃走,他只好先来香港,准备带家人去加拿大,所以想辞任董事长.几天之后,他又辗转到了新加坡,因为手机出了问题,与外界失联.关于他涉案的新闻甚嚣尘上.事后,吴长江解释,他的一名前顾问当时涉案,自己只是协助调查.
5月25日,雷士对外公告称,吴长江因“个人原因”辞掉所有职务.财务投资人阎焱被董事会推选为新任董事长,施耐德高管张开鹏接任CEO.吴长江不久向媒体称,他是“被逼离开”雷士,矛头直指赛富合伙人阎焱,这惹怒了后者,公司矛盾.
在媒体、微博等公众平台上,双方你来我往,针锋相对.这场企业创始人与投资人的“战争”,成了当年夏天中国商界最热的话题.因为施耐德的介入,吴长江离职事件也被一些人解读为,外资（赛富）与国外巨头（施耐德）联合抢占民族品牌.吴长江被舆论描述为一个悲情角色,获得了外界更多的支持,很多人认为,资本赶走了创业者.
国内民营企业创业早期,由于极度缺乏资金,创业者为换取融资,常常不惜放弃对公司的控制权,甚至“饥不择食”,与理念并不完全契合的投资人合作,最终给自己带来苦果.
在雷士之前,俏江南餐饮集团引入投资人鼎晖之后,创始人张兰与资方便摩擦不断,张在2011年8月公开称引入鼎晖是“最大的失误”,是“民营企业家交学费”.双方最终反目,纠葛不断.同样的案例还有相宜本草,创始人与投资人的矛盾,在2012年7月被公开,投资人希望以最少的钱换取更多的股份,创始人则希望以最少的股份获得更多的融资.
“我们没有任何私人矛盾,问题核心是因为他.”阎焱说,吴长江导致两方很难继续合作.阎焱在进入雷士半年后,被告知吴喜欢.事实上,关于吴长江的传闻一直就有.
2012年7月,吴长江与阎焱之间的风波愈演愈烈,员工开始罢工.一天,他与妻子吴恋约了阎焱、施耐德中国区总裁朱海在深圳谈判.席间,吴恋告诉阎、朱,吴在澳门欠了赌债,有一次在香港的四季酒店,被人上门,对方甚至威胁要把他扔下楼.雷士照明的一名前董事称.
王冬雷甚至在今年8月对外公布了一段录音,他称吴在澳门欠了4亿债务,月息超过千万.吴长江向本刊表示,这是一份查重录音,是对手抹黑自己,用他曾经的过错.
吴长江并不否认曾经.他长期在高压中工作,弦绷得太紧,有时候会在春节时跟朋友去澳门放松,尤其是被“逐出”雷士期间,感到落魄、无聊,而在的时候,他脑子里什么也不用去想.“没在那个环境里,是理解不了的.”
“我曾在几年前去过澳门,中国有几个企业家没去过呢?”吴长江认为,对中国企业家而言,太过普遍,“企业家天生是赌性很强的一群人”.
与很多同时代的创业者相似,吴长江脱不掉江湖气.他为人讲情义,受到员工和经销商的拥护.2012年7月12日,雷士员工开始罢工,甚至到当地政府,与经销商、供应商一起,向雷士新管理层“逼宫”――让吴长江回到雷士工作；改组董事会,“不能让外行领导内行”；施耐德退出；争取更多员工期权.
2012年9月,吴长江重返雷士管理层,成为公司临时运营委员会负责人.之后,为了夺回控制权,他找到德豪润达董事长王冬雷,签署“秘密协议”,组成同盟.很快,王冬雷入股雷士,并协助吴长江重返董事会,担任CEO.阎焱则成为另一个出局者.只是谁也没想到,这只是另一段争执的起点.中国式出局者
从2005年到2014年,短短9年的时间里,吴长江已经三次出局.“这是命.”他把这样的遭遇视作某种宿命.
在中国企业史上,崛起于上世纪90年代初期的民营企业家群星璀璨.他们中的很多人,一面享受披荆斩棘所获取的荣光,一面饱受争议.
吴长江三次被股东驱逐出雷士,像很多同时代的民营企业家一样,躲不开这种宿命式的悲剧.
阎焱曾经在微博上称,中国的民营企业做不大与企业的制度化、透明化管理相关,雷士股东矛盾是成长之痛,他认为吴长江是“草莽英雄”,应向成熟、自律的现代企业管理人的转变.
和很多PE投资人不同,阎炎不仅仅满足于财务投资人的角色.他常常会为所投资的企业建立起一整套的财务、人力、管理等制度,甚至物色职业经理人,深度介入公司管理.他在投资盛大网络时,曾因机顶盒业务与董事长陈天桥产生分歧.
2008年,吴长江计划进入家居领域,遭到阎焱等董事反对,理由是业务不成熟,风险大.吴长江最后自己出钱投资,然而与投资人之间的裂痕也随之产生.
同年,他看中英国一家照明企业,这家企业拥有多项专利技术,因为金融危机,比较低.最后,他的收购建议被董事会否决.他自掏腰包,购写了这家公司.直至这家公司盈利之后,上市公司才将其纳入旗下,并补偿吴长江.
在吴长江眼里,这些行为都是资本的傲慢,只有“做过实业的人才知个中酸甜苦辣”.他认为投资人“不懂经营,不懂管理,妄加指责,粗暴干涉业务,伤了管理者的心和积极性”.他对自己绝对自信,希望全权负责公司决策,但屡屡受挫.在中国,很多企业创始人在付出了半生的心血后,无法将自己与公司分开,即便上市,他们依旧把它视为个人企业,而不是公众公司.
吴长江不喜欢现代企业制度里的董事会.“他是一个视董事会决议、视公司规则如粪土的人.”面对本刊记者,王冬雷有些激动地称,他与吴长江合作前,曾要求吴取消关联交易,同时,董事会对吴在公司的权限也制定了一些限制规则.
2013年,吴长江绕开董事会,直接解除副总裁杨文彪职务,将其调往深圳运营中心.杨是雷士的销售副总裁、创业元老,在以往股东斗争中力挺吴长江.不过,王冬雷入主雷士后,杨与之交往频繁.有人向吴长江,王曾承诺让杨担任CEO.
一名知情人士透露,2012年前后,雷士照明有意收购加拿大一家照明企业.不久之后,董事会成员发现,这家名为CRSElectronicsInc的公司发布公告,已经被吴长江个人名下公司收购.“很奇怪,你怎么个人写了,而且没有经过董事会.”一些董事很诧异.
这种事情并不罕见.2011年下半年,吴长江准备将雷士总部迁至重庆,却并未告知阎焱等董事会其他成员.有员工向董事会透露消息,阎焱等人诘问吴.2012春节之后,雷士总部正式迁往重庆,包括财务、行政等多个部门搬离惠州.之后,雷士召开董事会,讨论总部搬迁之事,多数董事不同意搬迁.阎焱要求吴长江将总部迁回惠州.不过吴长江没有再迁回的意思,局面一直僵持,重庆成为雷士实际总部所在.
“这是矛盾比较大的一次.”雷士当时的一名董事认为,企业是通过两种机制运营,分别是信任机制和契约精神.吴长江无视上市公司董事会决议,违反公司规则,让阎焱等接受过西方现代企业制度的合作者无法接受.“这种制度化经营上的冲突,是（阎焱）跟他最主要的矛盾.”
国内很多从草根一路拼搏出来的企业家,更多依靠文化和个人的魅力来管理公司,而不是现代企业管理的规章制度,他们大多希望对企业有绝对的控制权.这是他们的信仰.
“我一直提倡文化管理是最高的管理,制度只能约束一些基层员工,高层员工更需要文化管理.”吴长江感觉,引入投资人,尤其是2012年以后,一切发生了变化,他甚至有些失望：“过去,我制定规划、战略,我说什么,他们听什么,我说向东,他们绝对不会向西.然而今天,我所有的决策、战略,总是受到董事会各种制约,我曾经说过,如果所有的人都理解我的战略、决策、思路,那么可能就没有今天的雷士.”
所以,他只“执行董事会对的决议,不认可错的决议”,甚至把这样的想法告诉王冬雷.这让他前后两个搭档无法忍受.
“如果说我违背董事会规则,你们可以在其他事情上制约我、否定我,但在这个世界上,我就很坚持,我就要一意孤行,不认为是刚愎自用,我认为是自信.”吴长江事后接受央视《财富故事会》栏目采访如是说.
王冬雷成为雷士第一大股东后,便开始主导雷士与德豪之间的业务整合,包括将雷士核心业务T8支架转移进入德豪润达,该业务每年贡献了公司20%的收入.吴长江有所不满.
之后,王冬雷把自己的德豪润达与雷士照明在财务和业务上都进行了深度整合.他和吴长江都认为是自己拯救了对方,一个提供了资金,一个提供了渠道与奶牛.和上一次一样,为了公司经营权,双方又开始暗战,直至最后大打出手.尾声
9月10日的北京,依旧炎热.王冬雷连续见了不少官员、律师和经销商.这天,他还在北京召开了一次新闻发布会,称吴长江涉嫌违规为两家公司进行抵押担保,使公司面临1.73亿巨额损失,涉嫌三条“罪状”：挪用资金罪或职务侵占罪；背信损害上市公司利益罪；违规披露,不披露重要信息罪.
会后,吴长江的新闻发言人很快向众多记者发短信,邀请参加次日的“雷士照明”媒体通气会.第二天上午9点,49岁的吴长江在钓鱼台国宾馆2号楼,一一回应王冬雷的指责,称“欲加之罪,何患无辞”,同时,控诉王涉嫌侵吞德豪润达应当支付给吴长江的一亿多港币股权出售款.这次,他出言谨慎,不再像以往口无遮拦,多数问题都交由写作技巧律师熊智解答.
吴长江和王冬雷反目成仇,却都在用同样的手段争取支持,他们拉拢经销商,各自许愿,向媒体痛陈革命家史,甚至连指责对方的理由都如此接近.
只是在雷士的这个局当中,没有赢家.