本站原创[摘 要]根据实践经历、多项目协同管理理论和方法,对写作化多项目协同管理问题进行分析,通过项目优先等级排序、滚动的项目进度计划、动态资源管理模式等,实现资源协同管理,充分发挥协同效应和倍增价值,全面降低项目运作成本和提高运作效率.
[关 键 词]写作化多项目协同管理资源平衡
中图分类号：C931.1文献标识码：A文章编号：1009-914X（2014）36-0262-01
由于市场竞争、需求个性化、差异化,客观上改变了生产制造企业的多项目管理的内外部环境,在写作化条件下,如何分配有限的资源和缓解资源紧张问题,确保每个项目按预定运作计划实施,最大程度地挖掘资源的使用价值,使各种资源能够发挥倍增效应、产生协同经济全面降低企业的运行成本,提高企业经济效益,使企业在多变的市场竞争环境中,获得长期的生存和发展.本文基于协同思想,从协同的角度对多项运行过程中资源管理方面,对多项目协同管理实际问题探索.
1多项目协同管理理论
多项目协同管理通过对具有共同战略目标的多个项目进行整合管理而获得比单个项目之和更大收益的一种管理方式,通过协调企业资源的管理水平直接关系到企业效益的好坏,企业经营的成败也越来越依赖于企业所拥有的资源之间的协同运作.合理地规划企业资源、最大程度地挖掘资源的使用价值,使各种资源能够发挥协同效应、产生协同经济,是项目收益最大化的关键,本文主要从多项目资源协同管理方面进行分析.
多项目资源协同主要通过多项目运作过程享企业人力、资金、物力等有形资源或其他无形资源,产生协同效应,提高效益,分享较高的资产专用性,分担投资风险,或者共享生产设备,提高生产能力的利用率,提高生产的敏捷性和产品质量,降低成本.通过多项目进度计划、多项目资源平衡计划、项目风险计划、企业信息协同管理等,实现多项目的资源协同管理.
2多项目管理主要问题分析
2.1多项进度计划方面问题
多项目计划管理缺乏动态性和灵活性低：多项目的进度计划无法及时调整,对客户需求响应慢,缺乏动态性和灵活性低,造成“计划赶不上变化”.
生产计划执行力度不够：由于生产计划执行过程中,没有调动各部门的主动性,使得计划控制力度不够.
2.2多项目资源计划方面问题
在多项目之间的综合协调方面,对多项目计划安排过程中,必须从企业整体发展的角度对多项目进行计划安排,企业面临着如何解决从总体目标出发对多项目的计划进行规划,平衡企业中多个项目目标、资源和利益,以保证所有项目目标的实现和企业战略目标的实现,实现企业价值最大化.
在多项目间存在资源冲突方面,企业多个项目的同时进行,可能会在某一时间同时需要某种资源,造成资源的相对短缺.因此,如何合理计划和安排多项目,减少企业的资源冲突,也是企业多项目进度计划需要解决的问题.
3多项目的资源协同管理的改进策略
3.1对多项目进行优先等级排序
首先考虑优先级高的项目,满足优先级高的项目需求,然后考虑优先级低的项目,合理地进行资源配置,创造最大的收益,实现多项目管理目标,最终实现企业的战略目标.关于多项目优先等级,主要从项目财务、项目执行情况、项目影响等角度进行考虑.
每月提前三周,由项目管理提出下月计划生产项目清单,发给销售部、财务部、生产部,分别由四个部门的相关人员组织会议讨论.通过定性方法,罗列项目优先等级,作为生产安排下月项目生产计划和其他各部门资源调配的依据.首先考虑优先级高的项目,满足优先级高的项目需求,然后考虑优先级低的项目,合理地进行资源配置,创造最大的收益,实现多项目目标,最终实现企业的战略目标.
3.2实行滚动式项目计划
在项目计划流程,综合考虑项目实际影响因素,增加计划校谁、调整环节.一方面,项目管理根据销售部提供订单需求和预测计划,结合项目实际执行过程中项目状况,每月中旬由项目管理部组织月度计划平衡会议,由项目管理部、销售部、工程部、生产部相关人员参加讨论近三个月项目清单,检查当月需要完成的项目情况,确认下一个月项目清单,初步整理再下个月的项目清单.同时,交流项目主要问题,分析问题根本原因,并提出解决方案,责成相关人员进行处理,及时收集各项目实际进度情况.对外与客户落实现场需求进度情况和款项进度,对内针对图纸、物料、生产能力等条件评估,调整近三个月项目清单,组织工程部、销售部、生产计划、项目管理人员召开计划平衡会,讨论主项目计划可行性.主项目计划确认后,各部门根据确认项目计划展开工作,确保项目月度计划可行.另一方面,生产计划部门根据主项目计划,制定周生产计划,通过项目关键点状态核查会议,确定周生产计划,对于不具备投产条件项目,分析具体项目情况,考虑推迟投产,避免项目生产过程中出现停工待料或无法及时发货滞留现象.
采用滚动式动态计划运作管理模式,走一步看两步,增强计划的预见性和计划间的衔接,提高计划的应变能力.
3.3提高项目计划协调管理
项目管理部负责公司项目运作综合协调管理的职责,实行项目经理负责制,在项目执行过程中,项目经理作为双方唯一接口联络人员,对外负责与客户的信息交流、文件传递、协调管理等；对内负责协调公司内各部门工作,协调工程设计、物料采购、生产制造、工厂检验、最终验收等各环节过程中问题及时处理和各环节之间的衔接谁确,实时监控项目进度,保证项目按照计划顺利进行.
建立进度协调会议制度：根据公司年度、季度、月度财务指标要求,由项目管理部负责每月两次组织项目协调会议（Bi-weekmeeting）,主要讨论当月度和季度收入情况、项目主要问题、库存状况、订单量和生产能力、项目运作过程中影响及关键问题等,本会议作为内部项目执行沟通的例行会议,跟踪上次协调会决议的执行情况,同时提出本次会议需要解决的问题.
通过讨论,集思广益,最后确定措施形成决议.每次协调会议应做到会前有谁备,会上有决议,会后执行和跟踪处理有反馈,达到提高企业运作效率,降低内部成本的目的.
4结论
在多项目管理过程中,采用多项目优先级别排序、实行滚动式项目计划、每周投产项目关键点状态核查、多项目资源需求平衡、动态资源管理模式、整体风险因素排序、项目风险程度排序、项目成本风险控制等措施,提高多项目计划灵活性和指导性,合理分配企业有限资源,提高对项目风险控制能力,采用有效沟通管理措施和企业资源计划系统（SAP）的信息管理系统,形成企业信息化综合平台,为多项目协同管理提供集成工具保证多项目协同协同效应充分发挥；从以上几个方面,对多项目管理进行改进,形成一套适合实际的高效多项目管理体系.提高项目的实施效率,降低项目的成本或者倍增价值,提高企业市场竞争力,对订制化多项目生产企业具有实质性指导意义.