电信施工单位项目组合中的管理

【摘 要】目前项目组合管理已经成为一种趋势,作为信息时代的电信行业当然也是紧跟时代潮流,但是在项目组合理论研究并不成熟的情况下,电信施工单位项目组合中主要存在着战略和控制层面的问题,本文针对这两个问题进行分析并提出解决方案.

【关 键 词】项目组合项目组合管理

随着信息技术的发展以及人类需求的变化和全球化进程的加快,管理学领域出现更多的新型管理理论,其中项目组合管理作为重要的管理理论之一也越来越受到商界的关注,电信施工单位项目组合中的管理存在诸多问题.

一、项目组合管理的问题分析

（一）战略层面.项目组合中的管理其实本质上就是项目组合管理,电信施工单位项目组合中的管理出现的居于首位的是战略层面的问题,战略是组织发展的最高层面的问题,是组织发展的关键性的全局性的问题.但是战略问题却没有得到其应有的地位,管理者不能从战略层次思考项目的收益,关注的只是某一个项目的短期收益,完全忽视短期项目和长期项目的长效协调发展,于此同时也忽视财务收益和非财务收益的平衡协调发展.

除此之外,项目管理者或者组织管理者对项目组织的管理流于形式,以项目组织管理之名,实际上进行的管理依旧是以分散的项目为基础的单一项目管理,而没有将项目群或项目集看成整体,忽视组织应该是一个系统性的战略整体.不能够从战略高度将所有的项目群或项目组合进行统一的资源管理和分配,这样就会出现组织人力物力财力资源的争夺进而影响组织各个方面的发展.

（二）控制层面.电信施工单位项目中的管理存在的另一个问题是集中于控制层面,控制是组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而实行的检查纠偏活动.项目组织管理是一种动态的持续进行的管理过程,随着组织内外部环境的变化,项目组合的优化分析也必须随之变动,控制是变动发生的重要管理步骤之一,现在组织在进行项目组合管理时缺乏评估项目选择和项目投资的科学量化的决策方法,项目决策更多的还是一种主观决策.此外,组织资源的有限性和组织追求最大利润的需求之间会使得组织存在重复或者冗余的项目,所以这更需要实施过程控制和结果反馈控制.然而,现状是电信施工单位对项目组合的管理严重缺乏控制,项目的过程不够透明和可控制性,不能够及时的发现实施中存在的问题,不能及时的相应外部环境的变化,从而使得项目组合管理的高效益并不突出.

二、项目组合管理中的出现问题的原因分析

（一）理念层面.理念是操作执行的指导性原则,没有科学的理念的指导,具体操作不会有更有效的收益.对电信施工项目的组合管理同样如此,需要科学的创新性的理念.

首先,目前很多的电信施工单位在运用项目组合管理理论,但是对该理论的了解是只知其一不知其二的水平,所以在具体实施的过程中会出现不可预料的问题而无法解决,理论研究的不成熟和实际操作者的不了解会使得最项目组合的管理处于相对尴尬的地位.还有,部分管理者不接受新鲜的管理理念,为了迎合需求而采用新瓶装旧酒的方法,这样就不利于项目的进展,进而影响其他项目的进展甚至会影响整个组织的发展.所以,采用先进的理念必须要时时准备迎接挑战.其次,战略是相对抽象的概念,很多的高层管理者会在具体实施项目管理的过程中忽略甚至忽视其存在,只是以经济效益为衡量项目组合的唯一标准,认为战略一种空谈,但是作为专业的管理者必须知道管理离不开环境,没有战略指导的组织不会有长足的发展.战略式的思维,全局性的把控是实施项目管理的必须要的理念原则.

（二）操作层面.对于任何组织的项目组织管理,其实质是一样的,需要遵循计划、组织、领导和控制四个方面,这四个方面是环环相扣的整体.但是在具体实施对项目组织的管理时,却会出现四方面分离的情况.最典型的是用原有的组织结构去做新的项目,这是现在大多数组织意识到的现实问题,这种适应性理性观念在一定程度上影响着项目组合管理的整体效益.此处所述并不是说项目与组织应该是随时变化的,必须是一对一的,而是组织应根据项目或项目集的变化而有所调整以适应新的项目需要.基于电信施工单位的较多的项目组合的管理必须高效的运作,相应的组织也不该是单纯的庞大和复杂,更多的应该是有创造性的和综合性的、灵活而迅速反应的.所以建立一种网络化组织是实施项目组合管理的重中之重.

三、解决方案

（一）战略层面.高层管理者从战略高度思考项目组合的整体效益,可以雇佣职业经理人,通过职业经理人来实施此项职责.利用职业经理人的坚持原则不动摇的管理原则把控全局,使得项目组合在内外部环境变化的情况下可以适时调整方向,实施增加或者减少项目等其他的具体措施.但是并不是把所有的管理任务分配给职业经理人,组织是一个系统的动态发展的整体,职业经理人的工作需要整个组合的协调配合.这就需要组织提供人力物力财力,实现资源供给的高效平衡.

注重沟通,项目组合的管理者要与实施者保持良性的沟通,双方共同关注项目的实施进展,注重环境的变化对项目的影响.项目的组合不单单是几个项目或者项目集的简单叠加而是要以高效益高收入为宗旨同时又与组织战略相一致,最后再去考虑怎么运作执行项目,这些实际到具体的操作性技巧,需要从高层管理者到中层基层及实际操作者等的协同工作.

（二）控制层面.控制是对具体组织活动进行检查纠偏的过程,控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证,离开了适当的控制,计划、组织和领导都会流于形式,得不到实效.控制主要包括事前控制、事中控制和事后控制,实施控制主要是为了及时调整反馈信息即便让组织快速适应市场环境的变化,提高组织项目实施的收益和成功率.可以在资金、时间、数量和质量、人员行为和安全等五方面进行跟踪控制,常用的方法是建立相应的管理信息系统.除此之外可以通过统计分析法、专题分析法、内外部审计法和现场观察法等.